职场礼仪修养的建议。
第三部分，未来职业生涯规划、家庭环境分析、例如经济状况，家人期望等。感谢您阅读《CIO职场建议：永远不做软件选型中的看门人[1]》内容，职场资讯网小编向您推荐一些职业规划知识，欢迎参考，希望能帮到你。
在现实工作中，很多CIO崇尚权力。这反映在信息化管理软件选型中，就是许多CIO喜欢拍板决定到底是否要采用这款信息化管理软件。笔者认为，这是一个很要不得的习惯。或者说，CIO走入了一个误区。
笔者认为，如果CIO在软件选型过程中，承担一个看门人的角色，那么其后果无论对于企业还是对于CIO个人来说，都是非常危险的。原因如下。
一是CIO并不怎么精通业务模型。就拿一个ERP系统中的成本模块来说吧。在选型的过程中，CIO必须要清楚企业现在使用的成本计算模型，如是先进先出还是移动加权平均成本；CIO必须要了解企业员工对于成本精度的要求，如只是统计材料成本，还是要把制造费用、人工费用等等都分摊进去；如需要知道生产部门的人工工资是工时工资还是计件工资等等。而CIO在平时并不关心这方面内容。那么，其在选型的过程中，又怎么能够当好这个看门人的角色呢？
二是若CIO对是否采用某款信息化管理软件具有最终决定权的话，那么很容易会惹祸上身。因为CIO若获得了这个决策权的话，那么其同时也肩负了软件质量的全部责任。此时，项目团队中的其他成员很可能就会偷懒，或许还会在旁边看笑话。如果在选型过程中，没有发现这个软件无法满足的需求。那么当项目实施的过程中其他员工提出这个疑问的时候，其他项目团队成员也许会耸耸肩膀，一副跟自己无关的样子。为此，最后所有的罪过都会有CIO一个人来承担。
所以，笔者认为，除非是纯技术方面的项目，如企业局域网组建等等。否则的话，CIO不应该做信息化管理软件的看门人。特别是一些实务型比较强的软件，如ERP、CRM系统等等。
那么CIO在软件选型中该担任什么角色为好呢？笔者给出几个建议，供大家参考。
角色一：联络人角色。
笔者去年负责过一个CRM项目的选型工作。那时，笔者第一次接触客户关系管理，所以对于客户关系管理的实务笔者是一窍不通。在这种情况下，笔者当然没有这个底气说这个CRM软件可用，那个CRM软件不行。所以，笔者不可能当一个合格的CRM软件看门人，无法拍板到底采用暗格CRM软件为好。在这种情况下，笔者只能够充当联络人的角色。
笔者先从市场上选择了几款名气不小的CRM软件，作为公司的候选供应商。本来笔者准备一个个的向员工讨教客户关系管理中的难点。但是，笔者听了一个员工讲述后就放弃了。俗话说，隔行如隔山。员工讲述的什么客户生命周期管理等等，对我来说，如同听天书。笔者有自知之明，知道无法在短时间内掌握这些客户关系管理事务。为此，笔者就在选型的时候，把各个相关部分的复杂人都召集在一起。然后各个部门负责人代表自己，把他们的需求一一阐述给CRM售前咨询顾问听。然后让售前咨询顾问结合他们自己的CRM软件，一一给出解决方案。少了我CIO这个中间角色，他们双方交流起来也就更加顺畅。若是换了笔者跟售前咨询顾问交谈的话，可能没谈到几句，笔者就要跟员工去确认了。
故笔者建议，CIO对于自己不熟悉领域的信息化管理软件选型，则首先要做的就是一个联络者角色。也就是说，努力创建一个项目相关部门负责人与对方软件售前咨询顾问面对面交流的环境。毕竟这款信息化管理软件是否适合企业，是否适合自己的部门，最终还是需要用户说了算。这种面对面的交流，可以把用户的需求全部挖掘出来；也是对信息化管理软件与售前咨询顾问的一种挑战。然后CIO在旁边记录，总结每款软件可以帮助企业解决什么问题；哪些需求他们解决不了。最后总结各款信息化管理软件的优缺点，然后让项目小组成员共同决定该采用哪款信息化管理软件。
延伸阅读
机房高手给CIO的建议
积土成山，而风雨兴焉。积水成渊，蛟龙生焉。不积跬步，无以至千里；不积小流，无以成江海。骐骥一跃，不能十步；驽马十驾，功在不舍CIO和数据中心大佬也是从普通工程师做起的。
大佬们的过去
普华永道的数据中心服务主任John Regan在16年前是从这家专业服务公司的网络部开始他的职业生涯的。然后参与到工程和设施操作。
花旗集团数据中心规划执行副总裁Jim Carney，拥有轮机工程学、公用事业基础设施和广播电视网络方面的背景。即使后来到了花旗，他最初也不是在数据中心里工作，而是在地产部。
还有Thomson Reuters，Legal的CTO Rick King.结束了6年的高中数学教学生涯，他到一家教育软件和硬件的公司，在后来由于公司间的收购等原因，他走到了现在的职位，负责多个数据中心的业务执行管理。
如果你今天也在做数据中心工作，甚至是IT相关的工作，无论你目前的位置在哪，或者公司看起来多么的苛刻，您需要放眼未来，将数据中心管理最高职位设成你的目标，并向着这个目标前进，努力实现自己的目标。
可是要想实现这个目标该从何处着手？这里有一些数据中心专家分享了他们的意见。
掌握多项技能
King表示，首先，你必须具备多项技能，或者至少愿意发展一项。提高您的技能无疑是证明你在数据中心价值的一种有效方式。北美一家技术服务咨询公司Accenture的数据中心技术与运营主管Rockwell Bonecutter也同意这个观点，精通某个分支领域的技术固然重要，但如果你能了解更多其他的技术，了解到你精通的技术如何影响数据中心的其他技术，这些系统或功能如何互相协作以帮助业务实现更多产出，那么你就朝着你的目标前进的更多.
如果你是一位存储专家，你可以要求去做一个服务器或电信部门经理，King建议，如果你希望在管理能力上取得进展，或者升职到一个主管级的职位，你必须拥有多项技术的经验他说。
如果一个主管不具备这种知识能力，那么当主管对于他来说无异于服刑。管理者必须能够作出明智的决策，特别是在压力之下。King表示，如果出了故障或工作的不顺利，大家都希望可以尽快修好它.
Tegan表示，帮助数据中心的IT人拓宽他们的技能是普华永道的一个目标。该公司美国分公司的CIO Tick Ancona补充说，这确实是一个迫切的需求。工作获得的经验会帮助一个人做出正确选择，他说，不是每个人只具有单门技能的人都可以成为一个大型数据中心的运营负责人。
商业触觉
Nemertes研究中心的高级副总裁Andreas Antonopoulos说，成为数据中心老大往往需要这个人对数据中心的架构有更深的理解，不仅仅把它看做是一堆技术。因为从业务需求角度讲，这些技术的商业影响关乎公司的今天甚至未来。
这需要非常懂专业，同时又有实际的工作经验Antonopoulos称，这项工作不只是选择最佳虚拟化厂商，或最佳存储战略，或正确的网络融合战略，而是还要理解上面提到的技术如何适应企业业务文化、预期增长率和变化、以及合并和并购计划。
花旗集团的卡尼表示，任何有志在数据中心的高级管理职位的人，必须有良好运作的财务基础。
他们需要能够表达自己的成本，使财务部可以批准购买，并表达清IT团队为何不做某些事情，为什么有些程序要按照特定的方式来走；他们需要了解成本，这可以帮助他们控制和测量成本，并不断寻找改进的方法.
以人为本
Carney表示，最后一点但并非是最不重要的一点，数据中心大佬也是人。当我们谈论有关数据中心的问题时，我们通常想到的是网络及电线和发电机等等。但是，在现实中，像我的职位，很多工作需要多方协作努力达成他说，没有一个人可以在数据中心独善其身'，我们需要人与人之间的合作。
CIO如何跨越职场的两道坎[1]
信息化带动工业化的口号，企业信息化一度被摆到很高的地位，CIO看似风光、稀奇，然而我国企业很少有真正意义上的CIO,信息中心对许多信息主任CIO而言，是尴尬中心,要不是挂名虚职，要不就是主要从事硬件、网络的维护，管理公司内部数量庞大的硬件和网络设备。国内CIO并没有多大发言权，没有表决权，他们难于参加公司中层经理会，也参加不了公司高层行政委员会，即便有，也只在急用时作临时嘉宾.
另一方面，经常是CIO努力灌输信息化，但是业务部门却是冷眼旁观，IT与业务难于互动融合，最终互为结怨，CIO两面不是人。这是另一种CIO经常面临的尴尬境地，而处夹缝中的CIO少不了要遭受这样的夹板气.
于是CIO经常无奈自比或被比为鸡肋--食之无味，弃之可惜。而一旦信息化项目实施失败或不理想，这些CIO便难脱干系，其压力何其大！
CIO何以类如鸡肋?
信息化工程是一把手工程,但是其实信息化在许多企业领导者眼里并非象党政机关中指定要完成的电子政务，更非立竿见影的盈利性经营项目投资，成本高风险大成效小，经常能缓就缓能拖就拖，因此施之于CIO上的关心、重视与扶持就大都停留于表面。这是其一。
其二，必须从CIO自身找原因，自我解剖，自找差距。目前国内CIO技术单一，专业化程度过强，业务面窄，知识老化快，沟通协调能力不足，项目执行能力更是薄弱。一些CIO不能站在企业的角度为企业正确选择软硬设施，造成选型失误，使信息化难于走得更远。再者，国内不少CIO管理创新的胆识不足，缺乏战略眼光，难于做出战略性的思考和规划，只是对管理现状进行简单移植，IT技术推动管理进步、业务成长不免落空。这些是目前国内企业CIO的通病。
其三，实施单位诸如基础管理差、组织架构混乱、企业股权调整、管理机制变化、人员文化素质低、上下重视程度不够、积极性不高以及企业战略不清晰、业务战略不支持公司总体战略等复杂多变的内外环境也使CIO举步维艰、执行难度大，难有作为，碌碌无事居多。
总之，难以证明IT的价值、难以看到IT给企业带来利润增长是经常困扰CIO的问题，也是CIO常自觉鸡肋之味或时闻鸡肋之说的主要原因。
CIO如何摆脱鸡肋?
制度保证充分授权。企业领导不应仅在口头重视，在组织机构上应明确CIO的责权利，建立起有效运作的信息化治理结构及机制，确立CIO领导地位树立CIO权威。同时参考国外先进做法，国内CIO也应与CEO、CFO一样列席企业重要会议，参与企业的经营决策。
强化CIO自身综合竞争力。市场瞬息万变技术日新月异，CIO必须是既知IT又会管理且懂业务的复合型人才。CIO需要拥有综合性的知识框架，不断进行业务培训和知识更新，保持对新技术的求知欲、占有率，同时CIO应是技术专家，也是业务专家,能熟悉企业走向电子信息时代的经营与管理，将IT信息系统与企业经营发展充分结合，搭建最适合经营管理、信息畅通的软硬系统，使企业为此建立强大竞争力。
再者，工作重心要从技术导向向关系导向转变，从立足于IT知识库转向立足于业务知识库，熟练协调与IT相关的各部门尤其是与CEO的关系，以确保信息化充分执行、系统顺利流转，使技术工作与公司的商业利益保持一致，完成公司信息化战略目标。
IT价值的明示化凸显IT利益。为何投入巨资的信息化，却看不到业务扩大利润增长？一个重要原因就是CIO没让IT重要价值的披露做到日常化、明朗化，没让企业知道IT的重大价值。因此CIO应尽快建立IT单位成本参考指标，不断优化IT组织的产品和服务方案，向高层展示IT作为全面的业务架构的一部分，正在不断创造着价值，开辟一个企业利润新增长点，凸显出无限的潜力与作用。
CIO：职场“士兵突击”十大心法[1]
职场心法一：职业经理人不管你身处何处、何种外部环境，都不能没有目标！
自己想要的东西，我们称之为个人的目标。树立目标的核心问题在于：你目前是谁？你想成为谁？要用多长时间成为？目标定位不同，则个人的成长路径选择、达成目标的实施手段以及个人的精力付出等方面一定会有很大不同。
一个刚走上社会的大学毕业生在毕业后的短时间内一般还不太可能为企业创造太多的价值，此时如果不能认真地思考、并清晰地规划自己的目标问题是非常可怕的！
现实生活中，很多人处于《士兵突击》中五班班长老马所说的你现在混日子，小心将来日子混你的状况而不自知，成天处于郁闷、忐忑、烦躁的不快乐状态。细细分析这种不快乐的根源后，其实就是因为不知道自己的目标是什么！
职场心法二：无论你身边的环境如何，你只要用心做事，就一定可以影响它！如果你真是个牛人，那就改变它！
其实，对于每一个职业经理人所处的环境来说，对于身边的环境而言，选择一般有四种：
一是离开它：通过跳槽等途径去主动求变，以实现离开它的目的；
二是改变它：所谓人因心境而变，环境因人而变，千里无人的荒漠有的人看来是死寂、可怕，有的人能写出大漠孤烟直，长河落日圆的美好诗篇。
三是适应它：如水般遇方则方、遇圆则圆，如果自己真的无法改变那就去选择适应它！
四是抱怨它：这是最为愚蠢但很多人并不自知，却乐此不疲地使用的方式。
职场心法三：这个世界能真正给你自尊的人，只有你自己！
现实的生活中，一个人的主权来自于一个人的实力！道教圣地四川青城山上有一副对联是这么写的：事在人为，休言万般皆是命；境由心造，退后一步自然宽；有心人读了一定会有醍醐灌顶的感觉。因为是事在人为，所以今天我们自己的好坏、得失、成败都是由自己昨天的行为所决定。
其实，现代社会中必然或多或少地存在一些不公平现象，不管你去到哪里，无论工作氛围多么的友好，实际上人都是分级与排名的，就像在联想公司，你可以称呼杨元庆为元庆，但并不代表你和他地位平等。我们需要做到的就是明白自己的层级，并务实地通过不断的努力工作以争取获得更大的舞台。
职场心法四：人不能太宠自己！
无论今天的你是多么的优秀，但你都一定可以更加卓越！在遇到困难时，既可以选择说自己不行而像孩子似的躺在地上撒泼耍赖，也同样可以选择像许三多接受特种部队挑选过程中那样咬紧牙关安心面对，用自己的意志作支撑去亲身体验天将降大任于斯人时的煎熬与锤炼！
职场心法五：心在哪里，收获就在哪里！
如果一个人能正确看待企业与个人之间的关系，则一个职业经理人的思维顺序应该这样才是正确的：
1、我会什么？
2、我能干什么？
3、我干的怎么样？
4、我给我的企业、我的客户带来的价值是什么？
5、我个人的收获是什么？
不做越位的职场萝卜
工作中，通常都是一个萝卜一个坑，如果不明白自己的角色和位置，经常越位，把你这个萝卜随意长到别人的坑里去，往往会影响工作的正常开展和人际关系和谐畅通。
不做越位的职场萝卜
苏伟龙是一家安全生产防护用品公司的销售人员，有一次，在洽谈业务时，销售经理得知对方公司邵一航的客户代表是苏伟龙的大学同学，于是，出差时，销售经理带着苏伟龙，希望苏伟龙能以此关系为突破口，做好公交工作。自信的苏伟龙也拍了拍胸脯回答：“没问题，我们是同一个宿舍里的铁哥们，事情就在我身上。”果然，在谈判中，苏伟龙没有辜负公众的期望，在详细介绍了公司的产品之后，和老同学很快达成了签订合同的意向。然而，当谈到合同的一些细节时，销售经理还没有表态，苏伟龙就已经急忙表示：“有，没问题！”如果没有销售经理的任何建议，先生。苏做出了自己的决定，并同意了一份合同，这在很大程度上使现任销售经理感到尴尬。
学生见面，分外亲热。中午吃饭时，蔌威龙已经自作主张招待点满桌的食物，邵一航，然后，他们会聊了起来充满热的房间，完全放下了销售经理在一旁。见满桌菜肴超过其余的一半，膳食大大超过了预算超支，销售经理是不开心的更多的心理。这些，蔌威龙却没有注意到。在回来的路上给公司，或意在蔌威隆他问：“经理，这个时候我也没关系吧？”销售经理冷冷地道：“啊，好了，给我留下了深刻的印象，”回公司销售经理后，不仅为蔌威龙不工作，请还冷落他无处不在，一些原来也给别人机会旅游，这让蔌威龙很郁闷。
转瞬即逝，在公司混了两年后，苏伟龙眼看升职无望，就打报告离职了。通过朋友的介绍，他在一家健身俱乐部找到了一份销售工作，平时工作主要是发展新会员，为他们办理会员卡。虽然位于市中心蔌威龙更繁荣的地方健身俱乐部，地理上的位置，规模也比较大，但在新兴的新的体育馆，在那里他们蔌威龙，已经有一个健身房街只有六个月。几个月下来蔌威龙工作表现很不理想，少数参保，自然伸展的收入。有一天，苏伟龙和法小王志江一起喝酒，在了解到苏伟龙的烦恼后，王志江给了他建议：“虽然你没有接受过专业培训，缺乏专业知识，但是你身体很好，可以在身体好的时候去健身房，以指导健身的名义，和那些会员建立亲密关系，拉拉，那些会员也可以给你介绍客户。”“蔌威栊一个，爽快地答应了。因此，在工作空间，蔌威龙经常去俱乐部，以帮助指导会员健身，因为他通常是一个健身爱好者，身体从优丝光那些专业培训师，再加上能说会道，很快这些成员谁拌匀煮熟后来，蔌威龙似乎已经成了半个教练眼中的学生。这样，它确实给他带来了很多好处，会员们不断地向他介绍他们的朋友和亲戚。
然而，随着时间的推移，蔌威龙徐缓引起与俱乐部其他专业教练的不满。后来，所有的专业教练共同领导提出抗议，他举动严重扰乱了教学秩序。
一天，领导来到苏伟龙身边，严肃批评：“在工作场所，积极工作是好事，但不能太多，不能越位。所谓在其位，在何位，会做什么..只有了解自己的角色，纠正自己的立场，才能获得应有的尊重和兴趣……”
想到自己最后一次离开的经历，苏维龙脸红了..
韩非子中谈到了这样一个故事：
一天，韩昭侯喝醉了，睡着了，衣服放在龙椅上。当时，负责韩昭侯服装的官员不在现场，负责皇冠的官员也在身边。担心韩昭侯冷，桂冠从衣柜里拿出一件衣服，放在地上韩昭侯。当他醒来时，发现他的外套被盖住了，问为什么，什么也没说，就下令杀死这个名字，理由是他在别人的权力范围内做了什么。且为名衣，才撤职..这引起了韩国政府和反对派的热烈讨论。但他对大臣们说：“实际上，我不忍心杀死王冠。可是，人在官场，超权比寒的危害啊！！
在这个时代的职场中，一个萝卜一个坑，每个人都会有单位分配给自己的一个位置，不同的人处于不同的组织层次，相对对应的职能也有所区别。
因此，只要我们身处职场当中，就要学会掌握适度原则，不要让自己的萝卜随意长到别人的坑里去，否则就会触犯职场大忌面影响到自己的前途。
女性CIO如何塑造独特的IT领导力[1]
在盛产精英的IT界，女性精英似乎凤毛麟角，CIO职位的女性少之又少，一般人不会把这样的她和男性主导的IT世界联系起来。而今年，全球冷意嗖嗖，令本是稀缺的女CIO更感寒意，开始对自己的职业与走向产生迷茫。
美国IT行业协会Intellect的一份报告称，在西方国家，IT业女性雇员的比例一直呈居低不高的趋势。美国的女性IT雇员比例约为27%，挪威和德国等欧洲国家，这一数字还不到20%，英国IT行业女性雇员比例更低为16%，而且职位越高，女性雇员就越少，仅有8%的首席信息官CIO是女性，而这其中的CIO想要迈向CEO，更是时常遭遇到了玻璃天花板。
而一则调查，结果也大体相似：在对美国300家公司进行IT岗位性别调查，发现公司经理层中，男性比例为65.9%，女性为34.1%，而在CIO的职位上，男性比例约为89.4%，而女性则锐减为10.6%。
因此IT界就有做人难，做女人难，而做女CIO则更难之说。这其中有乐有苦，有成功的喜悦，有无奈的辛酸。
女CIO 何以风景独冷?
巾帼不让须眉，为何IT岗位却有如此严重性别失调？女CIO何以成稀缺资源?男女IT领导力差异在哪，真的有那么明显？
一是两性生理差异的根源与影响，造成天生的不同能力
生理差异：染色体的组合不同，是发展成男性与女性的基本原因，染色体决定男女的差异。女人的新陈代谢比男人低，骨架比男人小，红血球少，女人的血液里含较多的水，这些因素影响氧气与养分进入细胞的供应，使得女人比较容易疲倦，也更易昏倒。
思考方式差异：男女的头脑也不同。人在胎儿时便受一种化学物质影响，使得出生后，女人倾向用右脑，而右脑是掌管感觉、沟通，激发直觉的，使女人比较用感情而非逻辑。而男人则倾向用左脑，而左脑是重资料超过感觉，逻辑超过直觉。研究发现，在男性的大脑中智力中心中的灰色物质比女性多20%左右。因此科学家认为，男性在逻辑思维、钻研能力有着与生俱来的、区别于女性的优势。
成长方式差异：小时候，女孩喜欢玩些柔性平和的游戏活动，如玩娃娃、扮新娘、捉迷藏等，男孩则喜欢玩些激烈对抗性游戏活动，如玩球、比赛等。长大后，这些成长方式影响今后男女工作模式的模式，比如男人乐于竞争、抗压性强，女人则安于现状、处事谦和，这也影响男女事业成功程度。
二是社会文化因素的影响，导致男女在IT管理领导力的差异
在以男性为主导的公司文化里，因被男性主权的观念所怀疑和压抑，降低女职员工成功率，使女IT人难于担任CIO的关键职位，乃至跻身企业决策层。加上，女CIO依然摆脱不了一些传统价值观的束缚，如女人无才便是德，以德为本、修身为主等，相比男性，女IT在事业的拓展，往往有更多的困难和顾忌，影响事业的攀升。自身方面，有时来自于本人的不自信和权力欲的淡漠，使女IT人缺少上进动力。
职场中给转行的你几点建议？
小编觉得为什么工作场所的人在某个阶段有“改变职业”的想法?从70年代到80年代，再到90年代，一代比一代人改变了职业生涯，平静下来。小编和你们一起来看看以下数据：
职场中给转行的你几点建议？
首当其冲的是专业错误。很多人出于谋生的压力，一开始找不到专业的工作，只能找一些“吃”的工作。在慢慢地有了一些基础之后，他们开始考虑职业发展、个人职业规划等等，因此他们当然希望依靠职业转变来扭转这种局面。更重要的是，许多公司对自己的业务不再那么清楚了。有人数数，发现公司的新业务大多有跨行业发展的趋势，很多人都已经“调换”了。此外，当员工晋升为管理层时，这也是一种“向管理的过渡”-即使你打算在一家公司呆很长时间，也要做好被调职的准备。
此外，随着个人利益的变化或市场的变化，许多人会改变主意。例如，我的一位曾经是公司营销培训经理的朋友经常出去训练各行各业的人并工作了10年。她真的厌倦了这种类似候鸟的迁徙工作环境，从不想出差。所以，我开办自己的咖啡店业务，这个过渡期并不大。令人惊讶的是，她做得很好。因为制作咖啡是她的兴趣所以，多年积累的网络为她的创业奠定了基础。
但是在你改变职业之前，你必须清楚地了解你的未来。即风险评估。改变职业并不总是成功的，而且有很大的风险。俗话说，三年的差事。如果只是三年的贫困，后者是光明的，我相信大多数人不会纠结。如果你不能改变职业，你不仅会穷三年，而且一无所有。因此，在你改变职业之前，你需要理清你的职业能力、学习能力、人际关系、职业目标等，并尽可能地制定一个完美的计划，以免损失太大。
选择正确的过渡方式
很多人想到改变职业，他们在第一时间辞职，想着全职在家学习，不学会不放弃。建议不要使用此表单。因为这种变化很可能只是你的临时决定，也许它可能会在一段时间内发烧。其次，即使你仔细考虑过，学习的热情也是有限的。当你去学校时，每天都无所事事，你没有见过你。我整天都在学习，所以如果你想快速有效地转换，我建议选择一个可靠的培训机构，这是一种非常方便的方式。
顺利转行要怎么做
大多数人是无意识地做别人认为你是什么，而不是他们真正可能是什么。当你改变职业时，你通常有一个目标：找到你真正喜欢做的事情。你可以向你的朋友寻求建议，反思你过去的经历，或者做一个职业评估。一旦你觉得你找到了它，采取下一步，打破水壶和沉船，并全力以赴。如果判断仅仅是“是”和“否”，通常意味着你没有选择。在这个时候，所有人往往都没有达到预期。大胆的假设，仔细的验证，不以过去的经验和现在的情况为基础，立足未来，努力寻找可能的自我，是改变职业的正确位置。
首先，列出你羡慕的职业，你想成为什么样的工作状态，以及你想成为什么样的人。这些都是可能的职业转变。然后，不要潜入其中，先练习，体验，尝试，然后判断结果。最小成本的尝试和错误是许多产品验证市场可行性的一种方法，而且转换也是适用的。由于我们有限的精力和高成本的银行间尝试，我们可以体验他们的兼职，外包或课程，同时保留我们的工作。许多人羡慕作家的工作状态，可以环游世界，边走边写。而自己从九点到五点，空间只有点阵那么大。
决定辞掉你的工作并写下全职的时间?为什么不先尝试写50,000个单词。这是最低成本试验和错误，试错过程实际上是埋伏笔的过程。
最后，注意发展新的联系方式，特别是需要在行业中找到导师。过去的关系会阻碍你的职业转变，因为他们会根据你过去的看法来评价你。新领域的网络将为您提供各种新的机会和情感支持，帮助您整合、熟悉行业规则，并提供积极的反馈。这并不像改变工作或职位那么简单。它本质上是一个自我认同转换和重新认同的过程。这是一个重新塑造和诠释职业身份的过程。
小编建议大家在职业选择其实有点像下注，放下筹码，发现错了，及时止损回来，回到原来的心重新选择是最好的计划。
软件业职位总结1 销售类[1]
目前软件界职位分类：
销售类：售前工程师、售后工程师、系统集成工程师；
测试类：测试工程师，产品测试经理；
项目管理类：项目经理，QA工程师；
系统类：网络工程师，基础设施工程师；
安全类：安全系统管理员，网络安全管理员，安全开发工程师；
维护类：数据库管理员，系统管理员，系统运行维护管理员
开发类：需求分析师、开发工程师、人机系统开发工程师、系统分析师、架构师；
1、随着软件的复杂度越高，软件业中的职位进一步细分。有利于合作，以更好地解决问题，提高效率。越来越细分的软件职位对与有志从事软件业的人员来说是个不好的消息，不知道将来向上往哪个职位奋斗！帮助大家了解目前软件业有哪些职位，这些职位具体承担哪些工作，这些工作大致需要哪些技术知识或素质。确定从业信心，看到从事软件行业自己会有哪些可能的选择。在大家的软件职业生涯中可能会遇到各种各样的工作机会，每种职位的发展各不相同，每个人的特点或性格都不同，对于日新月异的IT业发展，提前确定目标并规划是非常有益的。
在介绍每类职位的同时，我们来了解一些业内常用的工具比如：测试类会用到：WinRunner、LoadRunner、TD；项目管理会用到SourceSafe、StarTeam、ProjectManager；开发设计类会用到Enerprise Architect、Rose Rational。对于有志向未来从事某类职位的人了解一些业内使用的工具和一些工作情况，避免闭门造车、盲目学习，或是在面试中能够提出这些工具表明自己用过或者接触过这些提升自己的竞争力。
2、帮助大家了解典型的软件企业的技术组成，当看到一个陌生的企业发出的招聘时能够真正理解这些职位的技术要求，在应聘时良好的心理准备。每个软件企业专著的领域不同，比如有的主要业务电信通讯业，有的专著医药软件，有的主要做物流软件。虽然这些企业的主要业务和客户都不相同但是工作机制基本相同，总归都有类似的组织结构，各个职位和技术力量可能分配的比重不同而已。不要看到招聘中的要求有些自己没有掌握也没有接触过就退缩，只要你以前确实为这类职位类型准备过经过刻苦的学习积累过工作经验，那就去试试。
3、既然已经了解典型软件技术类职位组成，这些职位要求的技术要求的性格素质各不相同，有着不同的职业特点，你在哪方面有兴趣，你的特点更适合在哪方面发展，希望此次讲座对你有所帮助。
售前工程师：
软件行业与其他行业一样都有类似的营销人员，相比那些在商场、电视购物中推销产品的销售人员，软件业的销售类职位要求很高的技术知识、对软件产品详尽掌握（包括产品应用的范围、技术特性、同类产品的技术比较、客户技术应用的环境、软件的行业特点、性价比的演示），售前工程师之所以是工程师就在于他要掌握非常专业的专业技能，不像商场销售电视、电饭锅的导购员经过几天的培训就能上岗，一个优秀的售前工程师可能做过多年某个行业软件开发，积累了多年对此行业软件的理解，非常了解这类软件的行业需求，在各类企业中的应用情况，他会知道如何配置或者实施自己的软件来满足用户的需求，当用户问起一些技术特点时他能从容应对并且展示出自己对销售软件的信心，还能将销售的软件的某些技术优势潜移默化的传递给客户。现在的软件市场巨大多数是买方市场，客户的业务需求被软件公司挖掘的都差不多，如何使自己的产品在客户的客户的心理中的技术面上占据重要的地位，不仅要完全掌握当前流行的技术，还得充分了解客户的详细需求，能将这些产品的技术和功能和客户的需求合理亲切的吻合在一起，这些是一个优秀的售前工程师要具备的基本素质。还有一些公关方面的能力。
举个例子：有一个客户是国内一家著名的电器制造企业，正准备上一套计算机管理系统。售前工程师在拜访客户的之前详细地准备了一套产品ppt来演示涉及生产计划、采购、制造、仓库、销售、财务、考核等各方面的功能。由于系统实施很复杂，用了将近一星期的时间来准备材料，自以为得很充分了。在客户那里给客户演示产品刚开始一段时间，客户就打断了售前的介绍问了三个问题：
你知道我的企业管理中有那些问题吗？你的软件具体能解决我企业的什么问题？
你有多了解我这个电器行业你的软件在那些方面有所体现？
我花几百万买你的软件我的投入值不值得？
由于事先只关注自己的产品没有深入了解该客户，对整个行业又不是很有经验，只能支支吾吾地回答了一些类似有效降低库存，提高订单的反应速度，提高客户的满意程度等套话。客户很客气地终止了我的演讲婉言谢绝了这次推销临走时他告诉笔者，他需要的是一套适合电器行业的能解决他公司实际管理问题的软件系统而不是我们这套软件。
售前的工作不仅是上面所提到的，他的工作越来越像咨询工程师，好的售前拥有卓越领悟力优秀的客户沟通能力。给客户强大技术优势感和信任感。同时真正能够发现、理解、解决客户的问题。
举个例子：像Oracle 、IBM 、MS、华为的售前工程师，技术能力、行业知识、穿着举止、收入；国内小公司售前就差一些。
后CIO人如何规划自己的职业生涯[1]
相对于正在人生发展道路上不断攀爬的初级CIO(首席信息官)或准CIO，那些已经度过初始职业摸索期，进入职业生涯稳定期的CIO我们姑且将其称为后CIO人。这些后CIO人大都处于40-55岁(毕竟国内不少CIO吃的还是青春饭)，职业生涯已经接近最后一站，该怎样规划好这段生涯?
IT人有四个职业发展阶段：1.探索阶段：20~25岁之间;2.确立阶段：25~40岁之间，这一阶段是大多数人工作周期中的核心部分。3.维持阶段：40~55岁;4.下降阶段：55岁以上，退休临近的时候。处在不同职业发展阶段的人，应该考虑不同的事情。
相对于正在人生发展道路上不断攀爬的初级CIO或准CIO，那些已经度过初始职业摸索期，进入职业生涯稳定期的CIO我们姑且将其称为后CIO人。这些后CIO人大都处于40~55岁，职业生涯已经接近最后一站，该怎样规划好这段生涯呢?
后CIO人的种种状态
纵观后CIO人，一部分人因把握好这其中的转折，而令自己人生规划继续拓展，稳步踏进，突破职业天花板，成功迈向CEO、CFO、COO。然而，更多人则因各种原因而步入误区，如对新职业判断失误，自己个性与公司长远目标格格不入，无法适应遽变，从而使职业生涯晚节不保。
有些CIO遭遇薪资封顶，保持了权位，但职业价值却处于下跌状态;有些CIO面对日益陈旧老化的网络设备以及业务部门的冷眼旁观，少不了遭受夹板气，壮志难酬;有些CIO虽劳苦功高，但因技术老化，精力不济，最后沦落到鸟尽弓藏、兔死狗烹;有些CIO虽然对目前职业状况基本满意，但是不能确定下一阶段该如何进一步发展，在犹豫间陷入职业停滞。
据调查统计，目前国内的CIO平均任期3-4年。圈内人开玩笑说，CIO有两层含义：一是首席信息官，一是CareerIsOver(职业生涯已经结束)。也有CIO45岁就可退休之说。
40岁对CIO是个坎，过了这个年纪，技术生涯即告终结，开始面临职业转型，面临为某种长远目标或个人理想去放弃已拥有的东西，如何利用前半生所积累的经验、人脉、知识、资本去实现自己另一个新天地?CIO们在40岁之后重新规划自己的职业生涯是很有其必要的，必须冒着一定的风险与压力，勇敢地为自己人生最后的职业生涯做出新的战略规划。
软件工程实践者的思想[1]
得其精而忘其粗，在其内而忘其外；见其所见，不见其所不见，视其所视，而遗其所不视--《列子说符》
1.语言只是工具
我曾经是非常执着的开发人员。我有连续几天几夜做Coding的经历，也曾经为了一个技术问题耗上三、四个星期而导致项目一再延迟，还曾经为了一个实现细节与项目相关的人员逐一争论。
我也曾经像大多数开发人员一样热衷于争论语言之间孰优孰劣。我在论坛上写过一个简介，其中个人特长是擅长TPascal、Delphi、TASM系列语言，痛恨C/C++.我至今保留这段文字，因为那的确是真实的经历。
如今我已经不再专注于语言，正如我在第一章中写到的一样：成天讨论这门语言好，或者那门语言不好的人，是可悲的。
然而就在我写这段文字之前的一年，我还是无止尽地深入语言细节，深入操作系统细节，以及深入开发的细节。
就在2004年3月间，我接受一个朋友的邀请，去北京做一个专题培训。我用了近两周的时间，做了50页的幻灯，全面讲述Delphi和Delphi.NET.然而在临行前的一晚，我辗转反侧，思考着一个问题：我究竟做了些什么？或者说，我究竟想告诉学员些什么？
凌晨5点，我在幻灯的末页后插入了一张幻灯，标题是语言只是工具,而幻灯的内容是一张图。这是与培训完全无关的一张幻灯。然而，这是自1997年我接触到管理，以及从1998年我接触到工程以来，第一次正视软件工程这四个字。我第一次看清楚代码、方法、过程、工程与组织的关系！
对于一个程序员，或者以程序员自命的人来说，看清楚这一切的第一步，竟是一句语言只是工具!
猿之于为人，学会制作和使用工具是最重要的标志。因而我不知道语言只是工具这句话，究竟是对语言的膜拜，还是漠视。然而从那一刻开始，我才真正地知道工程。
2.程序
在我的那个图中，在最内层的环里，是程序=算法+结构.这是编程的本源定义，也是原始的状态。与代码相关的任何工作，最终仍旧会落足于这样的一条规则。
编程的精义于此。从有开发行为开始，它就存在。挖山不止的愚公在数千年前就在用类似的行为做编程实践，而几十万年前的智人，也在循环与分支所构成的逻辑中打转。
3.方法
推动这种逻辑向前发展的是方法和方法论.长期编程实践，自然的推演与总结，必须沉淀为某种（软件开发）方法，于是过程出现了，对象出现了，相关的方法论也就出现了。
这是实践的成果。方法不是某个人或者某个组织创造的。瓜熟而蒂落，实践积累达到一定的程度，就算微软不提出某个方法，IBM也会提出这个方法。即便他们都不提出，可能你自己已经在使用这个方法了。
方法并不神秘，因为它就是你今天正在做的、从事的和实现的。正如模式是一种方法，而模式就是你昨天书写代码的那个行为。只不过，GoF归纳、抽取、提升了这些行为的内在规律。你看不到你做事的行为，也就不能理解模式作为一种方法的价值。所以大师们众口一词：模式需要一定的编程经验才能理解。
同理，理解过程也需要编程经验，理解对象也需要编程经验，理解MDA与SOA还是需要编程经验。
这可能就发生在你回顾上一行精彩的代码，或者上一个失败的项目的一瞬息。经验来源于回顾、理解与分析，而不是你将要写的下一行代码。
有人在寺院扫了一辈子的落叶而得道，也有人因为一句话而得道。
GoF因为无数次的代码回顾而得道。
4.过程
过程随生工程出现。过程解决的是工程中角色间的关系问题。
过程说的是很多人（团队）如何组织在一起进行开发。它首先把工程中的各个环节分解出来。这样，有了环节，就有了角色；有了角色，就有了沟通。因此过程中的问题，就是角色、沟通和环节的问题。
哪些环节更重要取决于具体的编程行为，也就是具体的项目。
例如产品开发的周期可以一再拖延，因为对产品来说，更重要的是其品质和技术壁垒。因此你可以看到暴雪公司的游戏总是一再跳票，而它从来都是将大量玩家测试和开发人员的个性特征放在第一位。相类同的，DOOM与QUAKE系列的灵魂就是在游戏引擎的开发和设计上。
如果用这样的模式去做项目，可能软件公司没死掉，工程需求方也被拖死。试问你有看见客户因为你对技术的远景描述而憧憬吗？不，你只会看到他们因为项目的一再延迟而懊恼，而沮丧，或暴怒。
憧憬这种事情，只会发生在那些铁杆玩家身上。
分不清玩家与客户的区别，对项目经理来说，是可怕的。这将意味着他不能清楚地知道哪个环节更加重要。
角色的确定，以及角色间的沟通问题，在项目过程中同样重要。工程组织是否合理，相互协作是否紧密，是这个项目成功的保障。
合作无间通常是流于书面报告中的措辞。真正的无间,应当是沟通的结果。然而UML,则可能是你与客户，以及项目经理与开发人员被离间的第一因素。
软件老手带新人的经验总结[1]
这些年前后带过很多新人，仔细算下来估计有近100个以上了，每年大概带10人左右，把带新人的感受写下来供大家参考借鉴，由于我从来没有在一流牛B软件公司呆过，只能说是中下游的草民软件公司的带人经验了，总的来说，还算是规范的专业软件公司了虽然与世界知名的软件公司无法攀比。
01.不要指望成长过快、迅速见效
首先不要指望新人成长太快、不要总是跟自己现在的能力比，我们毕竟是写程序有10年8年了，他们还刚毕业、刚进入这个行业，有很多应该知道的常识都不知道，当然也不知道天高地厚，想想我们自己10年前是什么水平？每个人的提高成长都需要漫长的、弯曲的折腾着前进的漫长路程，拔苗助长是未必都能见效的、大跃进理论上是可行的实际是残酷的，脚踏实地一步一个脚印才是真，再说了，牛人还会来我们公司打工嘛？早被牛公司盯上录用了。
02.嘴巴讲没用、要真刀真枪实际例子
不要以为给他们把事情都讲明白了、详细要求都提好了，他们就可以做出来了，他们不是老员工、不是高级程序员，要在纸上给他们画清楚页面详细效果，每项注意事项都记录好，不光这些弄好了就可以了，还要给他们找个实实在在的参考的例子程序复制粘贴，他们会更容易上手完成工作任务，说白了你自己做比他们还快，但是他们总需要一个成长的过程。不可能是一步就博士毕业了，还得从幼儿园、小学、初中一步步进步，他们毕竟是实习生、新员工。
03.要靠培训、规范、公司的规章制度来约束
不要指望那些简单的道理他们都懂，你要把他们当成傻瓜，给他们仔细的上基础技术知识培训、例如管理方面的常识，然后让他们每个人都讲解一遍，确认他们真的懂了，公司的行政管理上的规章制度、薪资制度等都最好培训一下，我们部门是每个人把公司的规章制度打印出来读一遍，然后签字，表明他们都已经了解了这些，当然我们更以技术上的培训为主。
04.每天安排明确的工作任务、完成的工作任务及时检查验收
时间是宝贵的，活了一天就是少了一天生命，而且是很多人浪费一天，那对公司来说更是残忍的事情，每天都需要布置明确的工作任务，每次布置任务后，你不要指望最乐观的效果，要指望最糟糕的情况，就是你自己动手做绝对比他么快5倍以上，但是还是要让他们自己折腾折腾，给他们及时检查程序、修改程序，然后让他们做纪录，给他们讲解为什么要这么写才对。
工作任务越细腻越好，你总不能给一个新来的，3个月，做一个进销存，那是不实际的，或者1个月做一个OA出来，若真的这么好管理，那公司养你干啥，早让新人来替换你的工作岗位了，新任更听话、成本更低。
没有检查验收通过的工作，都可以视为0,因为很可能全盘被推倒，或者帮的是倒忙，开发人员往往说开发了90%了，接着还有10%的工作，但是后来发现，这个10%才是真正的90%,因为后面花了9倍的工作时间，才真正把这项任务完成，所以我从来不相信开发人员报的进度，我只会当个参考值，真正检查验收过的，才是真正的进度。
我们不做职场的心理奴隶？
在现代生活中，不少人让别人掌握和控制，并扮演“心理奴隶”的角色。他们从事自己可恶的工作，生活在他们不喜欢的环境中，做违背自己意愿的事情。 ......以下具体描述了五种“心理奴隶”。
我们不做职场的心理奴隶？
“别人怎样想”的奴隶
这种“心理奴隶”最常见，对创造力和人格最具破坏性，多见于不成熟的人。如果我说得更多，人们会认为我喜欢成为众人瞩目的焦点。“当我这样做的时候，人们会嘲笑我”…这种“他人”思维使它成为“他人”思维的奴隶。这些“心理奴隶”大多也会听取不合格者的建议，这将严重影响他们的创造力。
对策：
1.如果你能在模仿别人之后感到快乐，尽量模仿。否则，你应该按自己的方式生活。
2.理性面对别人的眼睛，批评和责备，因为位置越高，被认为是聊天对象的机会就越多，批评的机会就越多。
3.与勇敢、乐于助人、志同道合的人交朋友。
“注定失败”的奴隶
这种心理奴隶缺乏自我意识，认为自己很渺小，无法真正看到自己。他们经常抱怨说“我没有很好的机会”，我会失败，“我周围的每个人都反对我，”和“领导不重视我。”事实上，思考本身可以塑造事物，当一个人想要他想要的东西时，他就会变成那样。
对策：
1.经常使用好的，积极的，建设性的词汇来暗示自己会增强自信。试着想想为什么你能做到，而不是围绕着为什么你不能去做。
2.“我要成功”和“我是胜利者”的想法往往会强化对胜利的信念，并努力寻找“为成功作出贡献”的方法。
“为时太晚”的奴隶
这种“心理奴役”通常被认为是在一定年龄应该做的事情。例如，我想我错过了一个很好的机会，现在进退两难，很难骑，我不得不听。有些人认为26岁的孩子太大了，不能上大学继续深造，有些人认为他们已经40岁了，不能再婚了。
对策：
1.不要注意年龄限制，寻找生活中的新例子。
2.我们不应该保持沉默。我们应该有计划、有步骤地朝着我们的理想努力。
“安全感”的奴隶
许多人宁愿吃一大锅饭也不愿改革。这是典型的安全感奴隶。缺乏想象力是安全感奴隶的共同心理特征。其实，风险是客观存在的，人的生存、发展，是一个不断挣扎、不断消除的过程，没有安全感。
对策：
1.让生活丰富多彩。
2.因为有风险，会有攀登，会有困难的突破，会有压力上升，会有战斗。所以我们要学会面对各种困难和稀罕未知的事物。
“过去错误”的奴隶
心灵被过去失败的创伤所控制，害怕任何新的尝试是它的主要特征，一旦被蛇咬过，害怕一根好绳子长达十年之久。他们因失败而气馁，不知道如何从失败中吸取教训。过去犯错误的奴隶损害了一个人探索和阻止他人的能力。
对策：
1将失败视为一种投资，而你并不认为这是一种损失。有人说爱迪生未能制作9999次制作第一个实用的灯泡，但他自己认为他找到了9999种不合适的方法。
如果我们能及时发现错误，那根本不是错误。
IT职场解析 求职面试中的“弱点”问题[1]
小型市场研究公司Worldwide Panel LLC准备招聘4名销售和IT技术人员，结果收到了大量求职简历。
不过，招聘人员预计，在向应聘者发问你最大的缺点是什么？之后，会有很多人被淘汰。Worldwide高级副总裁莫罗（Christopher Morrow）说，对这个问题，应聘者的回答往往并非缺点，他们因此过不了关。
Robin Eley缺点问题是求职面试中最常见也最让人头痛的一个问题。而在眼下就业市场疲软的情况下，不恰当的回答将降低你赢得工作的机会。
一些应聘者会给出误以为老板会喜欢的答案，比如，我的缺点是过于追求完美。对此埃里奇（Joshua Ehrlich）提醒说，这个回答会对你求职不利，因为它显得你似乎没有能力授权给他人。埃里奇是一个由纽约职业培训机构BeamPines Inc.和伦敦米德塞克斯大学（Middlesex University）合办的经理人硕士班培训项目的负责人。
为对付这个问题，可事先精心设计好一个答案，以凸显你适合所申请的这个职位。莫罗说，出色回答这个问题的求职者表现出他们能够主动行动，改善自己。
关键在哪里？那就是充分的准备。职场专家建议，你可以整理一下自己的缺点，挑出其中跟工作有关、但又不会妨碍你行使工作职责的方面。费城大型职业介绍机构 Right Management执行副总裁桑特拉（Tony Santora）说，2007年一位IT经理在参加面试时，在有关缺点的问题上败下阵来：他的回答居然是，我真正的缺点是，我的烹饪技术很糟糕。
大声朗读答案，可以找朋友或自己用录像来一番角色扮演。不过，不要背诵自己的答案。加州管理培训师克劳斯（Peggy Klaus）说，回头看录像的时候，找出你觉得可以改善的地方，这样在练习时可以做得更好。
那位IT经理在辛辛那提和其他求职者及咨询师一起参加Right Management的训练课程后改变了思路。他后来的回答是，由于每天长时间忙于工作，他发现自己很难及时了解世界大事。因此，他每天晚上在家花30分钟恶补这方面的信息。
桑特拉说，当他后来在一家全球性制药企业求职时，他的回答让面试官很有共鸣。这家公司最后雇用了他。
考虑目标公司的企业文化也同样重要。纽约心理学家达特纳（Ben Dattner）说，如果到一家初创公司面试，你可以说，我的缺点是容易对日常的循规蹈矩感到厌烦。
克劳斯说，上个月，旧金山郊区一家非营利组织的一名热情的执行董事差一点儿毁掉他的机会，原因是他在回答一个变相的弱点问题时忽视了这家机构的一项核心价值。克劳斯是这家机构的董事。面试快结束时，克劳斯想知道他对那个职位的各个方面是否还有什么问题。没问题，我想我都能解决，这位求职者回答到。
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