专业技术员工职业生涯管理模式。

职业规划怎么写,相信很多朋友们对这个问题很感兴趣,下面给大家介绍一下。第一部分,前言即总论;第二部分,自我分析,包括业余爱好、性格、价值观、专业技能等;

如何让专业技术员工感觉自己得到了重视,是许多企业面临一个重要问题。在许多企业的专业技术员工职业生涯路径中,专业技术员工能够得到晋升和物质回报(如股权)的惟一途径就是进入管理层,技术类职业生涯路径的发展机会相当有限。与管理人员职业生涯路径相比,专业技术员工职业生涯路径各阶段相对应的报酬也要低一些。笔者认为双阶梯有利于对专业技术员工的职业生涯管理。

技术员有机会进入两种不同的职业生涯路径:一种技术生涯路径和一种管理生涯路径。由于在这两种路径中,雇员薪资水平相近,发展机会也较为相似,因此,他们会选择一种最符合自己的兴趣和技能的发展道路。

成功的专业技术员工职业生涯路径有以下几个特征。

一、专业技术员工所获得的薪资、地位和奖励不低于管理人员。

二、专业技术人员的基本工资可以低于管理人员,但要通过奖金的形式使其有机会提高总体收入(如:专利奖和新产品研制奖)。

三、专业技术员工职业生涯路径并不能用来纵容那些缺乏管理才能的雇员,它只适用于具有卓越技术才能的雇员。

要让专业技术员工有机会选择其职业生涯路径,公司要为其提供有关的测评手段(如:心理测试和开发反馈),通过测评信息,可以让雇员了解自身的兴趣、工作价值观和强项技能是与技术还是与管理职位相适应。

许多企业正在开发双重职业生涯路径统一的双阶梯模式,来为专业技术员工提供更多的职业发展机会。双重职业生涯路径体系可以让专业技术员工自行决定其职业发展方向。他们可以继续沿着技术职业生涯路径发展,或转而进入管理职业生涯路径。

延伸阅读

浅谈员工职业生涯管理


浅谈员工职业生涯管理

职业生涯管理是指在员工职业生命周期(从参加工作到退休)的全程中,对员工的职业培训、业绩评价、岗位变动、职务升降、事业发展等进行科学规划、设计、指导和动态管理的过程,旨在留住员工、开发员工潜能、促进员工实现自我价值,满足管理者、员工、企业三者需要。企业搞好员工职业生涯设计、规划和管理具有合理配置企业资源,调动人的内在积极性,确保企业长盛不衰的战略意义。

充分开发利用人才资源关系到企业的兴衰成败,探索人才职业生涯管理的有效途径势在必行。员工职业生涯管理应做好5个转变才能适应目前国际国内形势发展的需要。

一 、 平均化向差异化管理转变

人才有不同的类型和差别。以人为本,就是要充分尊重人才的个性差异,不能把人看做需求完全一样的平均人,应针对人才不同的个性化需要,采取相应的激励和管理措施。随着现代社会的多元化发展,人才的个性日趋显著,尊重员工的个体差异和群体成员的差异,可以引导人才百花齐放,各展才华,使不同个体给企业创造独特的业绩,并赢得多元化的人力资源。因此传统的一致性人事管理制度将受到挑战,一对一的差异化管理将更好地体现以人为本,更好地激发人才潜能,为企业创造更大业绩。

二 、 整体化向阶段化管理转变

员工漫长的职业生涯可以分为有明显特征的若干阶段,国内权威学者将其分类为:起步期、发展期、创造期、成熟期、老年期。每个时期有不同的需要和特点,这就要求企业对人才的不同职业发展阶段,要采取不同的手段进行阶段性管理。起步期要突出引导,发展期应突出激励,创造期要突出创新培训和知识更新,成熟期应大胆选拔使用,让人尽其才,才尽其用,老年期应发挥人才的经验和带动作用,使老有所为,发挥余热。

充分满足各类人才不同职业阶段的心理、精神和物质需求,从而激发出最大潜能,为企业的发展壮大发挥主导作用。从人力成本角度讲,通过阶段性的开发和管理,还可以大大提高人才的使用效益。

三 、 静态化向动态化管理转变

传统的人事管理是静态封闭的,已不适应企业的发展。一是由于人事部门对人才的专长、特点无法做到全面彻底的了解,最初的工作安排就不一定最适当,人才的专长发挥可能不好,造成人才浪费。二是从心理学角度来讲,人才有求新心理,渴望新的工作尝试,希望能变换工作岗位。三是企业对各类人才的需求,在不同阶段是变化的,要引进短缺人才,又要输出闲置人才。改变工作岗位,为人才在内部提供调配机会,会大大提高人才的兴趣,激发工作热情,从而提高工作效率。因此将用人机制从封闭静态变为开放动态势在必行。

人才是资源,资源就应共享。动态化管理就是要建立内部人才市场,实现企业内部人才的有序流动,让人才在流动中找到最佳位置,获得更好的发展机会。在流动中提高人才的竞争力,在流动中提高人才使用效率,避免人才浪费,促进企业人才资源效益最大化。

四 、 传统化向竞争化管理转变

传统的评估只是依据人事部门掌握的信息,作出独立的单向评估,有失偏颇,现代化的评估应该是有被评估者参与的双向互动的过程,要坦诚交流,双向沟通,做到全面、公正、透明。评估的目的不仅是要考核人才,还要发现和培养人才。这样才能做到人事相宜、人尽其才、才尽其用。

企业应给每个员工提供平等、公平、公正的机会和发展渠道,通过可量化的业绩考核,来决定员工的薪酬和职位升迁,这种竞争性的管理方式,既激发了员工的潜能,又促进了公司业绩的不断增长。

五 、 随意化向同步化管理转变

员工个人职业发展目标与企业的发展目标可能发生差异,如何做到两者的一致性、同步性,关系到两者的利益。一方面个体能力的提高推动企业整体人才智力水平的提升,增强了企业核心竞争力。另一方面企业引导人才职业目标同企业发展目标保持一致,使人才有更广阔的发展空间,赢得更大的回报。企业可以采取专题讲座、定期培训等方式,帮助人才进行职业生涯设计和开发,做好客观合理的自我评价,帮助人才规划好职业发展道路,使人才个人的成长与企业的发展相和谐。

通过员工与企业的共同合作,使员工与企业目标相同,步调一致,成为融为一体的战略同盟。当人才与企业成为命运、利益和目标共同体时,才能从心理上认同可以托付自己一生的职业生涯,才能让人才觉得找到了发挥能力的舞台,真正与企业同舟共济,同步双赢。

员工职业生涯设计与管理


职业生涯管理是美国近十几年来从人力资源管理理论与实践中发展起来的新学科。所谓生涯,根据美国组织行为专家道格拉斯霍尔的观念,是指一个人一生工作经历中所包括的一系列活动和行为。组织生涯管理是组织生涯发展计划和个人生涯发展计划活动相结合所产生的结果。通过组织生涯管理系统以达到组织人力资源需求与个人生涯需求之间的平衡,能创造一个高效率的工作环境和引人、育人、留人的企业氛围。

企业职业管理的最终目的是通过帮助员工的职业发展,以求组织的持续发展,实现组织目标。因此,职业管理假定:只有组织员工的卓越发展,才有组织的目标实现。员工的卓越,有赖于组织实施的职业管理,在组织提供的有效职业管理中,员工迈向卓越,并将自己的聪明才智奉献给组织。

●职业生涯:引人、育人、留人的知识手段

在企业的人力资源管理中,很多的情况下企业能否赢得员工的敬业精神和奉献精神的一个关键在于其能否为自己的员工创造条件,使他们有机会获得一个有成就感和自我实现感的职业。筛选、培训以及绩效评价等工作在企业中实际上扮演着两种角色。一种是传统意义上的为企业寻求合适的工作人选并使人力资源充分发挥;另一种角色是确保员工能够长期受到企业的保护与培养,为每一名员工提供一个不断成长以及挖掘个人最大潜力和建立成功职业的机会,使他们能够争取发挥自己全部的潜力。

职业生涯管理分为个人的职业生涯管理和组织的职业生涯管理,个人的职业生涯管理是以实现个人发展的成就最大化为目的的,通过对个人兴趣、能力和个人发展目标的有效管理实现个人的发展愿望。组织职业生涯管理是以提高公司人力资源质量,发挥人力资源管理效率为目的的,通过个人发展愿望与组织发展需求的结合实现组织的发展。

★个人职业生涯的管理

*职业发展周期

每个人的职业发展都需要经过几个阶段,个人需要依据职业发展周期调整个人的知识水平和职业偏好。

个人的职业发展周期可以分为五个阶段:成长阶段、探索阶段、确立阶段、维持阶段和下降阶段。虽然从原则上可以把职业生涯发展周期分为以上五个阶段,但是并不是每个人的职业发展周期都是一样的,每个人都会有自己的特点。

*职业发展性向

职业咨询专家约翰霍兰得认为,人格(包括价值观、动机和需要等)是决定一个人选择何种职业的另外一个重要因素。他提出了决定个人选择何种职业的六种基本的人格性向。

1、实际性向具有这种性向的人会被吸引从事那些包含着体力活动并且需要一定技巧、力量和协调的职业,如森林工人、运动员。

2、调研性向具有这种性向的人会被吸引从事那些包含着较多认知活动的职业,而不是主要以感知活动为主的职业,如生物学家和大学教授。

3、社会性向具有这种性向的人会被吸引从事那些包含着大量人际交往活动的职业,而不是那些有大量智力活动或体力活动的职业,如心理医生和外交人员。

4、常规性向具有这种性向的人会被吸引从事那些包含着大量结构性和规则性的职业,如会计和银行职员。

5、企业性向具有这种性向的人会被吸引从事那些包含着大量以影响他人为目的语言活动的职业,如管理人员、律师。

6、艺术性向具有这种性向的人会被吸引从事那些包含着大量自我表现、艺术创造、情感表达和个性化的职业,如艺术家、广告创意人员。

实际上每个人不是只包含有一种职业性向,而是可能几种职业性向的混合。霍兰得认为,这种性向越相似,则一个人在选择职业时面临的内在冲突和犹豫就越少。霍兰得用一个六角形来表示各性向的相似性。

*职业锚管理

埃德加施恩认为,职业规划实际上是一个持续不断的探索过程。在这一过程中。每个人都根据自己的天资、能力、动机、需要、态度和价值观等慢慢的形成较为明晰的与职业有关的自我概念,逐渐形成一个占主导地位的职业锚。职业锚是自我意向的一个习得部分。个人进入早期工作情境后,由习得的实际工作经验所决定,与在经验中自省的动机、需要、价值观、才干相符合,达到自我满足和补偿的一种长期稳定的职业定位。

在实际工作中,新雇员重新审视自我动机、需要、价值观及能力,逐步明确个人需要与价值观,明确自己的擅长所在及其发展的重点,并且针对符合于个人需要和价值观的工作,以及适合于个人特质的工作,自觉地改善、增强和发展自身才干,达到自我满足和补偿。经过这种整合,新雇员寻找到自己长期稳定的职业定位。

施恩认为职业锚要有五大类型:技术职能能力型的职业锚、管理能力型的职业锚、安全型职业锚、自主型职业锚和创造型职业锚。

1、以技术职能能力为锚位的雇员,有特有的职业工作追求、需要和价值观,表现出如下特征:强调实际技术或某项职能业务工作。技术职能能力锚的雇员热爱自己的专业技术或职能工作,注重个人专业技能发展,一般多从事工程技术、营销、财务分析、系统分析、企业计划等工作。

2、管理能力型的职业锚呈现如下特点:愿意担负管理责任,且责任越大越好,这是管理能力型职业锚雇员的追逐目标。他们与不喜欢、甚至惧怕全面管理的技术职能锚的人不同,倾心于全面管理,掌握更大权力,肩负更大责任。具体的技术工作或职能工作仅仅被看作是通向更高、更全面管理层的必经之路;他们从事一个或几个技术职能区工作,只是为了更好地展现自己的能力,是握取专职管理权之必需。

3、创造型职业锚是定位很独特的一种职业锚,在某种程度上,创造型锚同其他类型职业锚有重叠。追求创造型错的人要求有自主权、管理能力,能施展自己的才干。但是,这些不是他们的主动机、主价值观,创造方是他们的主要动机和价值观。

4、安全型职业锚又称作稳定型职业锚,其特征如下:职业的稳定和安全,是这一类职业锚雇员的追求、驱动力和价值观。他们的安全取向主要为两类:一种是追求职业安全,稳定源和安全源主要是一个给定组织中的稳定的成员资格,例如大公司组织安全性高,做其成员稳定系数高;另一种注重情感的安全稳定,包括一种定居,使家庭稳定和使自己融入团队的感情。

5、自主型职业锚又称作独立型职业锚,这种职业锚的特点是:最大限度地摆脱组织约束,追求能施展个人职业能力的工作环境。以自主、独立为锚位的人认为,组织生活大限制人,是非理性的,甚至侵犯个人私生活。他们追求自由自在、不受约束或少受约束的工作生活环境。

施恩认为,从职业锚可以判断雇员达到职业成功的标准。通过职业锚,可以有针对性的为员工开展职业生涯规划,达到最大程度的激励员工的效果。

员工职业生涯管理的流程


职业规划怎么写,相信很多朋友们对这个问题很感兴趣,下面给大家介绍一下。第一部分,前言即总论;第二部分,自我分析,包括业余爱好、性格、价值观、专业技能等;

为什么有的企业实施的员工职业生涯管理是成功的?为什么有的企业所实施的员工职业生涯管理却是"虎头蛇尾"?其原因不仅与观念、心态和技能有关,而且也与流程是否正确密切相连。一个规范的员工职业生涯管理流程主要包括确定目的和计划、组建员工职业生涯管理小组、开展职业生涯管理学习和宣讲、组织员工面谈和员工自我认知、勾勒职业生涯规划设计路线图、构建职业生涯发展通道、实施人才培养和晋升、及时监控、反馈和评估这八个阶段,而且每一个阶段都是环环相扣,缺一不可。

确定目的和计划

确定目的是员工职业生涯管理的第一步,因为只有明确了该项工作的目的,整个后续工作的开展才能有据可依。而具体到如何确定目的上,企业需要做好两方面工作,第一清晰并分解企业的发展战略,从战略中提取企业未来的人力资源管理需求;第二,评估企业现有的人力资源管理状况,明了企业现有的实际情况。在做好了这两方面工作之后,企业就可以以此为依据为员工职业生涯管理确定一个合理的目的,如开展员工职业生涯管理是为了满足企业未来五年的人力资源管理需求或进行员工职业生涯管理是为了构建一种"以人为本"的企业文化等,需要重点说明是确定员工职业生涯管理的目的一定要明确与切合企业的实际情况,毕竟只有明确并切合实际情况的目的,才具有指导性和可实现性。

当然,在确定了员工职业生涯管理的目的之后,我们还需要制定此项工作计划,计划是承载整个目的实现的宏观"导线".一般来讲,制定计划主要是对员工职业生涯管理的整个流程从任务上、时间上、方法上、宏观层面和微观层面上进行总体规划,如在哪一具体时间段开展什么工作以及谁来做,做的具体效果要达到什么水平和层次等细节性问题。但与此同时,在制定具体的实施计划需要注意的是要力求切实可行和细化,切忌高谈阔论,华而不实。因为只有真正细化的、切实可行的实施计划才能有效指导实施过程的每一环节,而采用隐晦或过于宏观的字眼描述的计划不仅会影响执行力,甚至会误导整个员工职业生涯管理工作的实施。

组建员工职业生涯管理小组

员工职业生涯管理工作是一项跨部门、跨领域的工作,因此,在执行的过程中,我们就需要组建一个跨部门、跨领域的团队来负责员工职业生涯管理工作的有序推进,从而使其在人员和组织上得到根本保障。而至于如何构建员工职业生涯管理小组,笔者认为应坚持"一个中心,两个基本点"原则。首先,企业的人力资源部负责人应当在这个小组中发挥主导和协调的作用,从功能性上来讲,亦即是这个小组的"中心",这是由人力资源部部门职能的定位和所属专业领域所决定。其次,各部门负责人应该发挥协调作用,亦即构成一个"基本点",因为员工职业生涯管理工作涉及到企业的各个部门和各个领域,该项工作能否切实地得到执行还赖于各个部门、各个领域人员的配合,所以从这个角度分析,各部门负责人应该是这个小组中的重要成员。其三,员工代表要充当及时反馈信息的角色。企业的职业生涯管理制度、企业所运用的技术和方法是否符合员工的需求、员工的心理状况是怎样的、他们对职业生涯管理的认知达到了哪个层次等,这些信息都需要来来自一线的员工及时地向企业反映,因此就这个层面的意义来讲,员工代表也应是这个小组的一个重要"基本点".

职业生涯管理小组成员及其分工:

人力资源部负责人:主导、整体筹划和协调。

各部门负责人:员工职业生涯管理工作的具体执行、配合人力资源部的协调工作、开展部门内部员工评估和面谈等。

员工代表:向人力资源部负责人提供建议和意见,及时反馈员工一线信息。

专业技术人员职业生涯方向


几乎每个企业都需要技术人员的支持,生产制造型企业需要现场生产控制和工艺流程方面的技术人才;IT等高科技行业需要大量软件研发和设备维护的硬件工程师;房地产、建筑工程领域需要建筑设计师、土木工程师和施工技术人员。此外,不论是国企、民营企业还是外资公司,都需要大量的基础技术工人。甚至很多在豪华写字楼office内工作的白领,从事的工作都是和技术相关的。

不过,一个严峻的现实是,大量的技术类人员对自己的职业定位和职业生涯规划显得非常迷茫和困惑。中国有句古话:劳心者治人,劳力者治于人。与管理类岗位相比,技术人员往往被人看低一等,他们虽然从事着非常重要、繁琐的技术性工作,但更多的是扮演着幕后英雄的角色。在社会地位、经济收入方面与分光无限的各级管理层普遍存在差距,这一现实造就了技术人员的巨大心理落差。第二个造成职业规划困惑的原因是部分技术性工作的局限性。拿IT行业来说,由于技术和知识更新的速度太快,软件开放人员普遍被认为是吃青春饭的职位,谁学习的更快、谁的精力更旺盛、谁更能熬夜,谁就更有竞争力,因为这时经验已经不再重要。如果超过35岁还从事软件开发的话,将很难在本职岗位取得突破。

那么,对于技术类人员来说,难道他们的职业发展前景真的如此黯淡?事实当然不会如此悲观,做技术工作同样有着非常广阔的空间,当然,关键一点你要令自己的视野更开阔些,从长远的角度来看待这个问题。根据我的经验,技术人员的职业方向可以有以下几个选择:

方向一、成为项目经理

对于很多从事技术方面工作的人员来说,发展成为项目经理是一个相当好的工作。项目管理工作既需要扎实的技术背景支持,又涉及多方面的管理工作,最适合那些技术出身但又不甘于只做技术工作的人员。成为项目经理,一方面可以充分发挥技术人员的专业优势,同时又可在团队管理、协调各方资源、内外部沟通等工作中体验和发挥作为管理者的角色和作用,从而让自身价值更为充分的实现和得到认可。优秀的项目管理人才,也是今后很长时期内的一个热门职业方向。

方向二、成为行业资深专家

如果的确非常喜爱技术工作,而不擅长和喜欢与人沟通,则可以完全专注于自身的领域,以发展成为行业资深专家为方向和目标,当然,这一发展过程可能会比较漫长,任何一个领域的顶尖技术人才都需要长期的行业经验的累积和个人孜孜不倦的投入。不过这类人才的一个优势是越老越吃香,当别人随着年龄的逐步增长而开始担心饭碗问题时,你则渐入佳境,开始进入职业发展的黄金时期。

方向三、成为研发经理或技术总监

事实上,在某些行业和企业,技术研发人员的地位是非常高的。譬如在微软、诺基亚、华为等IT产业,技术的支持和研发的速度,成为企业利润增长的最主要来源,在这些行业,技术研发部门就是企业的主战场。在不少国企和政府部门,也非常重视科技和技术工作,例如,我所知道的广州市市政园林局,就设有总工程师、副总工程师等技术职位,其中总工程师的职务级别相当于副局级,在这种氛围影响下,技术岗位人才和行政领导同样受人尊敬。所以,在一个尊重和重视技术工作的行业和企业中,发展成为研发经理、技术总监或总工程师都是一个很好的选择。

方向四、做技术型销售和服务

技术工作的领域其实非常广泛,如果感觉纯技术工作发展潜力不大,可以考虑转向做销售或技术支持方面。华为、中兴等通信技术公司的销售人员,很少是不具有专业技术背景的;甲骨文等软件巨头的市场推广,第一步常常是从销售工程师拜访客户开始的。这类高价值、高科技的产品销售推广,非常需要具有丰富技术经验的销售人员。

技术人员转向售后服务,也是非常有前途的。我认识的一个朋友,大学是施工机械专业,毕业后一直在市政工程行业做非开挖顶管施工,在几年的工作中积累了丰富的地下顶进设备的应用和维修经验,一个合适的机会跳槽到著名的顶管设备生产商-德国海瑞克公司,成为其售后服务工程师,工作上得心应手,收入也有了数倍的增长。

方向五、转向管理岗位

总有一些人,虽然是理工科出身、从事着技术岗位工作,但他们似乎天生就是具有管理天赋的人。这些人会在工作中逐步展现出管理潜质和优秀的领导能力,他们往往更喜欢跟人打交道,更喜欢与外界沟通。在这种条件下,以技术经验为基础和依托,适当补充学习些管理方面的知识,例如可以在职攻读MBA,假以时日,完全可以成长为出色的职业经理人。

方向六、高级技术操作人员

刚才所谈的职业发展方向,适用群体多为高校理工专业出身的人士,但对于数量众多的中等专科学校、技校毕业的一线技术工人来说,成为行业技术专家或研发总监的机会显然非常微小。这一群体的职业人士,最佳的技术发展路线是立足本职岗位,成为高级操作型技术人员。

广州市2006年出台的各类岗位工资指导价格中,高级技师就业的工资比博士还要高出500元。出现这一现象的原因很简单,从全国层面来说,产业工人数量虽然巨大,但高级技工的比例却非常小,高级技工的缺乏已经成为制约许多企业发展的瓶颈.但随着政策环境、企业认识角度和培育机制方面的不断改善,这一现象将逐步得到改变,所以成为中高级技师将是一个非常有前途的职业发展方向。

最后,我再次拿IT行业为例来具体谈谈技术人员的职业轨迹。

IT(InformationTechnology)行业的分类相当复杂,我这里仅仅分析最典型的三个部分:

第一部分是软件开发,通俗来说就是编程。

实际上我认为真正的软件开发人员和制鞋工厂中的工人处在一个地位,是企业产品的最终生产者(当然这里没有贬义)。

第二个部分是MIS:ManagementInformationService/System(管理信息系统),主要负责基础IT建设、网络、通讯、软硬件支持、简单开发等职能,为公司其他部门提供IT基础服务。

第三部分是ERP:EnterpriseResourcePlanning(企业资源计划系统),主要涉及企业管理类软件实施、维护、管理。通过是引入信息化手段在企业现实的实现企业的资源管理,协调企业各方面的生产运作,它对业务的规范和企业的管理机制有很大的依赖。

让我们来分别看看这三部分人员的职业发展空间:

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2.MIS人员。MIS内容广泛,可从事的职业很多:网管、技术支持等,而且通过努力可以得到提升成为小小的主管(当然要有自身的素质),进而成为MISManager,但做到MISManager基本也就到头了,不过倒是可以考虑转到不同的行业或企业做MIS.同样是做IT服务,在不同公司内IT部门的地位还是非常巨大的。就我所了解的,雅芳(中国)公司的IT部门就有100多人,在公司总部的各职能部门中的地位相当高;而南方航空公司的IT部门竟然达到800多人,这个规模已经远远超过一般的IT公司,其IT部门的总裁也是公司决策层的重要成员。所以,在这些公司内做IT技术支持工作,既避免了纯编程式的软件开发人员遇到的人老珠黄的被动局面,也不必担心IT产业泡沫破灭而产生的生存危机。

3.ERP类人员。从事企业管理类软件的人员一般起点比较高(公司的起点就比较高),要求对财务、生产、销售等流程都有清楚地认识,从业人员不一定为IT出身,而有可能是财务人员或理工科人员等转行而来。IT的迅速发展和企业经营领域的不断拓展,为ERP的推广和发展创造了良好的发展空间。事实上,一个从事企业管理类软件的技术人员完全可以胜任一个企业的管理者,在这一领域技术人员的前景可以说是非常广阔的。

我认识的一位朋友,本科读的是工业装备控制专业,毕业后一直从事ERP方面的应用推广和管理咨询,虽然他对纯粹的IT技术了解并不是特别深刻,但在ERP系统在企业中的应用方面经验非常丰富,在别人眼中他更像是一名管理咨询师,五年下来已经是这一领域的专家级人物,在个人收入方面也非常可观。

员工职业生涯发展的管理


员工职业生涯发展从刚提出伊始就受到很多酒店的关注,但是如何有效应用或者切实实施,一直不理想。那么关注员工职业生涯发展的意义是什么?怎样才能使员工职业生涯发展不成为镜花水月?.员工职业生涯发展从刚提出伊始就受到很多酒店的关注,但是如何有效应用或者切实实施,一直不理想。那么关注员工职业生涯发展的意义是什么?怎样才能使员工职业生涯发展不成为镜花水月?值得我们大力探讨。

一、为什么酒店要加强员工职业生涯发展的管理?

这和酒店的行业性质有关。酒店业属于或者在较长的一个阶段内属于劳动密集型行业,虽然科技日益进步,但是在酒店内摒弃人工是不现实的,所以熟练员工的保有程度是酒店服务质量稳定的一个重要条件。在经济社会,发展已成为共识,自身发展也成为吸引员工的先决条件。这其中如何使酒店的动机与目标和员工个人的动机与目标有机结合,已成为人才保有的关键一环,而员工职业生涯发展管理是这一环节的联结纽带。

二、职业生涯规划的对象

酒店职业生涯规划的对象不明确或者急于冒进,也使酒店的职业生涯规划管理的效果大打折扣,所以我们必须分层次的进行酒店的员工职业生涯规划。在确定规划对象之前,我们应该先对现有员工层次进行分析和掌握,方能有的放矢。(请看图二)

通过上表我们已经很容易的看出,酒店重点关注的职业生涯规划的员工应是1、4区的员工。

三、科学描述员工个人职业生涯发展的目标及其运行规则

在设计员工职业目标的过程中,应采取开放式的互动设计平台。

酒店员工职业生涯设计平台

在合理设计之后,员工职业生涯目标的实施必须有跟踪管理制度。生涯目标并非一成不变,由于每个人的学习能力及适应能力的差异,在不同的职业发展过程中,将对预先制定的员工职业生涯目标产生一定程度的缺陷性修补。职业生涯计划制定好后,员工将沿着设计的发展通道不断地从一个岗位转移到另一个岗位,从较低层次上升到较高层次,直到达成生涯目标。伴随着岗位和层次的变化,员工必须不断接受新岗位和层次的变化,不断提高自身素质,改善素质结构。为此,仍需加强对员工生涯计划实施跟踪和指导,定期或不定期地对其工作进行反馈和评点,勉励和肯定好的一面,帮助其克服存在的不足,督导员工往生涯设定的目标方向发展,才能最终实现生涯目标。

四、重视工作内容的丰富和横向发展

在单体酒店没有更多的岗位可以为不断涌现的优秀员工设置,所以认为职业生涯发展就是升迁是非常狭隘的也是极不现实的。我们要做的是通过不断探索工作内容的丰富化,使工作岗位常变常新,保持工作的新鲜性和挑战性。对于不具更高层次管理能力的优秀员工,可以考虑通过轮岗使其成为酒店行业的全才,从而通过修补其能力缺憾而达到职业生涯的发展,也为酒店更加灵活的应用人力资源创造了基础。

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专业技术人员职业生涯设计


职业规划就是对职业生涯乃至人生进行持续的系统的计划的过程。一个完整的职业规划由职业定位、目标设定和通道设计三个要素构成。

树立落实科学的人才观,就是树立和坚持人才资源是第一资源的观念,树立和坚持以人为本的观念,树立和坚持人人都能成才和人才存在于人民群众之中的观念,不唯学历、不唯职称、不唯资历、不唯身份,把品德、知识、能力和业绩作为衡量人才的主要标准。

按照这种思路,结合公司的实际,我以公司专业技术人员为对象,把专业技术人员的岗位管理、能力评价、培训培养和职业生涯设计有关问题进行了综合分析研究,得出以下体会。

首先,应明确职工培训大的分类以往将职工培训分为新增员工培训、能力提升培训、岗位变动培训、任职资格培训和送外培训等类型。这种分类从方式上、性质上、管理上都不是很科学。例如,后备干部参加集团公司举办的某某处长任职资格培训,既是岗位变动培训,又是任职资格培训,也可算是送外培训。这在统计分析、人才评价时不好把握,也不利于下一步公司推行职业标准和持证上岗制度。

从大的方面,应把培训分为两个大类,一是岗位资格培训,即国家和企业要求的,所有满足岗位基本能力(职业标准和道德要求)的培训。包含新员工培训、转岗培训、任职资格培训、国家法律法规对特殊岗位强制要求的资格培训(火工品、放射性、井控、特种装备及车辆等取证培训)以及岗位产生的新业务新设备培训等所有岗位上岗前必须参加的培训。岗位资格培训是聘任上岗的基本条件,是岗位应具有的基本资格的培训。二是任职能力提升培训,即为了提升工作质量和满足个人成长需求所进行的更高层次的培训,包含为职业晋升的提前培训、学历培训、外语培训、国外培训、新业务新知识培训等。

岗位资格培训是所有人员上岗前和上岗后必须参加的培训。经过岗前知识培训和工作中的实践,取得职业标准要求的全部知识和技能,取得岗位职业资格证书,这是推行持证上岗制度的基础性工作。任职能力提升培训是企业需求与个人职业生涯发展相结合所产生的需求,不是人人都必须参加的,也不是人人都可以享受的。这应该是一种奖励性的培训,只有在本岗位上工作出色、企业业务发展需要的人员,才可以参加任职能力提升培训,以增加人力资源的附加值,为企业发展储备有用的人才,为个人职业发展创造和提供更多的机会。

其次,建立以能力和业绩为导向的人才考评体系根据德才兼备的原则,建立以业绩考核评价为核心,由品德、知识、能力等要素构成的人才评价标准。把学历、职称仅作为聘任上岗的基本条件和基本要求,把知识水平、技能水平能达到职业标准作为上岗聘任的主要和必要依据。在上岗条件中不再过分强调职称和学历,真正做到职称的评聘分开,确立人才标准的能力导向和业绩导向。

就能力导向而言,首先将人才的能力进行细分后再进行评价。人才能力评价划分为基本能力评价和能力提升评价。基本能力就是岗位的职业资格,包括职业标准所要求的职业道德、基本经历、基本学历、基本职称资格,是聘任上岗的基础要求。把能力提升评价与当年的工作业绩相结合作为年度考核的重要内容,在基本能力评价的基础上,以后年度只做能力提升的评价意见。能力提升评价主要是指通过当年的学习培训(包括自学)、实践锻炼,在新知识、新技能方面的提高,在创新能力、学术水平、外语水平方面的提高。这些方面能力的提升,是通过考察新操作技能的掌握情况,取得科研创新成果、技术创新成果,管理成果的情况来进行判断和考核。将能力提升评价和岗位业绩相结合的评价结果,作为职务晋升、职称资格评定、以及优秀工程师、技术带头人、专家的选拔聘任的重要依据。

就业绩导向而言,注重业绩评价的准确性。业绩评价包含工作量、工作质量、安全生产、工作态度等方面的考核,每年都按照业绩评价项进行量化评价。通过能力和业绩的综合评价,把业绩突出、能力提升快、发展潜力大的优秀人才选拔出来,再经过进一步的强化培训培养,为企业的发展提供更多的优秀人才,为个人的职业发展提供更为广阔的空间。

第三,进一步拓宽专业技术人才的职业发展空间过去专业技术人员的晋级只是采取职称评聘的方式。专业技术人员大学毕业后,专业技术道路是技术员、助理工程师、工程师、高级工程师和教授级高级工程师这五个等级。现在,实行岗位管理,除了过去所有的五个职称层次变为专业岗位层次外,增加了优秀工程师、学科带头人、二级专家和一级专家、高级技术专家等专业技术岗位。与管理岗位并行的专业技术路线更加丰富合理,同岗级的优秀专业人才除了横向管理岗位的发展外,在专业技术的纵向岗位发展的空间有了很大的提升。特别是优秀工程师、技术带头人、二级专家和一级专家、高级技术专家岗位的设置,不仅使低一级岗位的优秀人才加快脱颖而出,取得比高一级岗位的普通人员更高的收入和工作机会,而且为广大优秀专业技术人才提供了更多的发展空间,个人的收入待遇、社会知名度等方面都有明显的提高,建立了低岗位精锐胜高岗位平庸的新机制。

第四,提高专业技术人员的职业生涯设计水平专业技术人员的发展方向和职业生涯设计,一是要把专业技术人员的发展同企业发展对各类人才的需求有机结合;二是要把企业需要与个人愿望相结合;三是要研究各类优秀人才的成长规律,有目标、有计划地指导专业技术人员的职业发展。把企业需要、个人期望与有目标的指导有机结合,设计出每个人的个人职业生涯计划表,详细设计职业目标、培训项目、轮岗计划时间表,按照个人的职业发展计划对员工进行岗位培训和培养。根据年度能力提升评价考核和业绩考核,本着缺什么、补什么的原则,确定任职能力提升培训项目,提供轮岗培养的工作环境,每年监督和评价计划的运行情况,满足公司对人才的需求和个人的成长需求。

在专业技术人才的激励方面,在现有工资体系、优秀人才津贴体系的基础上,要注重研究和跟踪各个地区同类人才的市场待遇标准,始终保持工资、福利等物质待遇的基本平衡。在此基础上,还要注重给予各类专业技术人才事业激励和精神激励,包括主持和参与重大科研项目,参加国内外重要的学术、技术交流,出国学习培训,参加科研项目的等级评审,优秀科技工作者、国家和集团公司有突出贡献科技工作者的评审奖励等,不断为各类优秀专业技术人才提供一个良好的工作环境、宽阔的展示舞台和良好的发展前景。在研究企业与社会的协调发展规律的同时,也要研究企业与员工的协调发展规律,建立健全新的人才培养机制,进一步深化专业技术人才的岗位培训管理机制,加强职业发展的研究与职业生涯的设计和有效实施,才能不断地改善和优化用人环境,才能更好地吸引人才、留住人才、使用人才,才能确保企业持续有效较快协调发展。

员工职业规划新模式


第三部分,未来职业生涯规划、家庭环境分析、例如经济状况,家人期望等。感谢您阅读《员工职业规划新模式》内容,职场资讯网小编向您推荐一些职业规划知识,欢迎参考,希望能帮到你。

银监会的组建,是中国银行业监管理念的全面创新和发展。要实现这一重大转变,靠的是真正建立起一支稳定高效、素质过硬、专业化强的人才队伍。这就要求银监会系统组织人事部门必须适应银行业监管形势和任务的需要,充分运用现代管理和以人为本的理念,大胆实践、勇于创新,积极推进人事制度的改革,建立起具有银监会特点的激励约束机制。因此,要实现这一目标,各级银监部门就需要研究解决在银行业监管组织内部如何培养和使用人才,如何吸引和留住人才等至关重要的问题。富有吸引力和竞争力的薪酬、福利、职位、待遇和荣誉固然重要,但这仅是一种单纯的激励方式,与之相比,切实针对员工深层次职业需求,结合组织发展方向和员工意愿,最大限度地为其提供成长空间和发展机会的职业生涯规划就具有更为现实的意义。



天津银监局在开展员工职业生涯规划的过程中,首先要求员工应初步了解职业生涯规划方面的理论知识,明确自身所处的职业生涯阶段和开发需求,从而清楚地认识到自己在工作中的优势及不足。与此同时,该局的管理者在开展职业生涯规划的不同阶段,也承担起了教练、评估者、顾问和推荐人的角色。

开展员工职业生涯规划,组织是策划者和监督者,并扮演着重要的角色。为此,该局组织人事部门除了做好咨询帮助和信息支持外,还从组织和制度上给予了保证:承担员工职业生涯规划的系统设计工作;授予人力资源部门岗位的权利,使其承担起相应的责任。这主要包括基础制度和监管制度。基础制度保证组织实现员工职业生涯规划中策划者的角色。监管制度主要是对各部门、各级管理人员以及员工在职业生涯规划过程中分配的权利、承担的责任和义务进行相应的管理和监督。

加大员工岗位轮换,率先尝试与银行业金融机构双向交流。为进一步将银监会四四六新型监管理念贯彻落实到监管工作中来,该局针对机关员工队伍年纪轻、学历高、监管实践相对不足的特点,在进行内部岗位轮换的同时,将银行业金融机构作为培养人才、锻炼队伍的平台和充分体现高效、良好监管的窗口,与其开展双向交流。从去年2月起,该局18名派出员工和14名金融机构派入员工进行了为期一年的交流工作。组织人事部门对每一位被交流员工进行分析,根据本人的具体条件、所在岗位,结合监管工作需要进行规划设计。在18名派出员工中,6名业务骨干被安排在基层领导岗位上挂职锻炼;12名参加工作不满两年的青年员工在业务一线学习、工作。对金融机构派入天津银监局交流的员工,尽快使其融入团队,2名副处级干部被任命为同级领导职务,明确职责分工;12名处以下干部分别安排在相关室处,派任务、压担子,落实具体岗位。

这种双向互动交流不仅锻炼了天津银监局的员工,同时也缩短了监管者与被监管者之间的距离,实现了双赢。



为进一步了解每一位员工对个人发展目标的需求,充分发挥组织的资源优势,帮助他们在谋求职业成功的同时实现个性发展,2004年5至6月,天津银监局组织人事部门面向全体员工进行了《我的个人职涯规划》问卷调查。此次调查共发放问卷161份,收回有效问卷142份,回收率达88.2%。员工都很珍视这个就职业生涯开发问题与组织沟通、交流的平台,许多部门问卷调查回收率达到100%。在收回的问卷中,几乎所有的被调查员工,针对个人的工作特点、知识结构和掌握技能等方面情况,都提出接受再教育或短期培训的方式提升自我、弥补不足的需求。

去年9月份,针对天津银监局本科学历的中青年业务骨干对掌握现代金融监管知识和技能、熟悉商业银行运作、熟练掌握外语和精通法律表现出的强烈求知欲望,天津银监局党委经过慎重考虑、反复研究,从提高员工监管能力的角度出发,本着工作、学习两不误的原则,与天津财经大学联合举办了硕士研究生学位课程进修班。经与校方多次交流协商,最终确定了符合行业特点、理论与实践相结合的办学方案,30名具有学士学位的青年业务骨干成为首期进修班学员。这次办学是天津银监局实施针对性培训计划,实践员工职业生涯规划的一次重要尝试。

经过近一年的实践,天津银监局开展的职业生涯规划工作取得了初步效果。去年7月以来,银监会提出了以职务岗位工资分配制度实施为契机,统筹考虑,积极推进银监会系统人事制度的整体配套改革,突出强调科学岗位(职位)划分和严格绩效考核两个关键环节,这为天津银监局下一步探索实践员工职业规划提出了新思路。



借鉴国际上通行的职业生涯规划原则中的一些先进管理经验,天津银监局又提出了今后的设想:积极推行职位分类管理的改革尝试。建立职业信息系统和数据库,及时提供组织内部空缺职位的信息及组织内部各职位的任职资格要求,为进行下一步职业生涯规划工作打基础。

运用柔性职位设计理论,建立多重职业生涯发展路径。多重职业生涯发展路线体系可以让员工自行决定职业发展的方向,为其提供一种选择的机遇。

建立360度全方位考核机制,实现职业生涯开发与绩效改进之间的互动发展。根据组织实际,将职业生涯规划执行程序中的目标设置、评估与反馈和行动计划等步骤与员工的绩效管理工作结合在一起,特别是将绩效信息充分加以运用,实现职业生涯开发和绩效改进之间的互动发展。

实施针对性的员工培训计划。教育培训工作是开展职业生涯规划的重要手段,也是组织引人留人的重要一环。为了避免教育培训工作流于形式、走过场,必须建立有效的教育培训体系,对员工实施针对性的开发计划。

逐步实现员工职业生涯规划工作的网络化、电子化。进一步加快局域网建设,充分利用科技手段,保证组织和个人能够及时了解和掌握职业生涯发展的信息,实现员工的最佳能力。

知识型员工职业生涯管理浅析


一、知识型员工与职业生涯管理

职业生涯,简单地说,就是指与工作相关的整个人生历程。而职业生涯管理是指组织开展和提供的用于帮助和促进组织内正从事某类职业活动的员工,实现其职业发展目标的行为过程,包括职业生涯规划设计、规划、开发、评估、反馈和修正等一系列综合性的活动与过程。

知识型员工是指在企业中从事生产、创造、扩展和应用知识的活动,为企业做出创新型的贡献、带来知识资本和货币资本快速增值并以此为职业的人员。知识型员工在个人特质、价值观念及工作方式等方面有着诸多的特殊性。主要有如下特点:渴望宽松、民主的工作环境;学习能力强,能不断自我增值;需求层次较高;从事创造性劳动;工作流动性高。

二、知识型员工职业生涯管理与特点

1.管理实施可行性较高。首先,知识型员工大多具有较高学历,掌握一定的专业知识和技能,因此,他们的可塑性更高,适应性更强,企业对知识型员工实施的职业生涯管理更容易取得成效。其次,知识型员工职业生涯管理的投资收益率更高。知识型员工从事的大多为创造性劳动,他们依靠自身的专业知识,进行创造性思维,并不断形成新的知识成果,他们创造的价值远远大于企业所花费的成本。

2.管理过程柔性化提升。知识型员工渴望拥有宽松的、高度自主的工作环境,注重强调工作中的自我引导和自我管理,而不愿受制于物化条件的约束。因此,对知识型员工进行职业生涯管理更应注重柔性化管理。

3.参与者范围扩大。知识经济时代,知识型员工职业生涯管理需要更多的参与者。过去由员工提出个人发展计划,人力资源部门进行审核的方法已经不再适用了。企业不仅应设置职业生涯管理顾问和职业生涯管理委员会,企业的高层管理者也应加入到知识型员工职业生涯管理中来。

4.职业发展通道设计多样化。知识管理专家玛汉·坦姆仆的研究表明,知识型员工职业发展中比较注重的几个因素依次排列如下:个体成长、工作自主、业务成就和金钱财富。因此,为满足知识型员工不断增长的自我发展需求,组织必须设置多样化的职业发展通道,为知识型员工提供更为广阔的职业发展空间。

三、知识型员工职业生涯管理的实施

1.制定职业生涯发展计划。企业必须根据自身的实际情况,分析确定本企业的战略目标,并结合本企业知识型员工的状况,制定企业职业生涯管理的目标、计划,这是实施知识型员工职业生涯规划管理的第一步。在该计划中,应重点做好职位分析工作,并建立职位变动制度,可设计多种职业阶梯模式,同时,运用非职务变动发展来丰富和完善职业生涯管理方式。

2.组建信息平台。企业组织要建立一个与知识型员工互动沟通的信息平台,来开展职业生涯管理活动,通过与知识型员工进行有效的沟通以取得其认可与支持。知识型员工受教育程度高,渴望宽松、民主的环境,信息平台的建立正好适合他们的需要。

3.开展以知识型员工职业生涯发展为导向的绩效管理。绩效管理作为企业的一种战略管理工具,在知识型员工职业生涯发展中起着重要的作用,能够帮助员工提升绩效,识别员工发展需要,帮助员工确定职业生涯目标,推动员工向职业目标前进。同时,引导知识型员工成为自己绩效的主人,能够自己设定绩效目标,有效地实现职业目标,并在目标的实现过程中提高自我绩效管理能力。

4.构建知识型员工职业开发培训体系。在知识经济时代,培训和教育是企业吸引人才、留住人才的重要条件。因此,企业在发挥知识型员工作用的同时,需要加强对他们的全面培养,使之与企业的发展同步成长,并能在未来的发展中承担重任。

对知识型员工的教育培训既要考虑到企业战略的需要又要考虑到知识型员工个人发展的需要,并与其个人职业生涯规划结合起来,使员工在每次职业变化时都能得到相应的培训;同时也应鼓励知识型员工自行参加企业内外提供的各种培训。在绩效考核之后,知识型员工应进一步地确定自己的职业发展目标与职业发展需要,并通过组织信息平台将这一信息告知组织,组织应根据掌握的信息并结合组织的职业生涯发展计划,开设可行的培训项目。

5.设计与知识型员工职业生涯相适应的薪酬体系。合理的薪酬体系设计是知识型员工职业生涯管理的一个重要支撑,是保证知识型员工在企业内沿着既定方向发展的前提条件。知识经济时代,对知识型员工的薪酬管理宜采用宽带薪酬体系和全面薪酬体系。所谓宽带薪酬是指对多个薪酬等级以及薪酬变动范围进行重新组合,从而变成只有相当少数的薪酬等级以及相应的较宽薪酬变动范围。全面薪酬是根据组织的经营战略和文化制定的全方位薪酬战略,着眼于可能影响企业绩效和员工积极性的薪酬的方方面面,最大限度地发挥薪酬对于组织战略的支持功效。这两种薪酬在一定程度上能反映知识型员工的价值所在,是对知识型员工能力和价值进行认定的新形式,也是激励知识型员工的重要方式。

“8个步骤”员工职业生涯管理的流程


为什么有的企业实施的员工职业生涯管理是成功的?为什么有的企业所实施的员工职业生涯管理却是虎头蛇尾?其原因不仅与观念、心态和技能有关,而且也与流程是否正确密切相连。一个规范的员工职业生涯流程主要包括确定目的和计划、组建员工职业生涯管理小组、开展职业生涯管理学习和宣讲、组织员工面谈和员工自我认知、勾勒职业生涯规划路线图、构建职业生涯发展通道、实施人才培养和晋升、及时监控、反馈和评估这八个阶段,而且每一个阶段都是环环相扣,缺一不可。

确定目的和计划

确定目的是员工职业生涯管理的第一步,因为只有明确了该项工作的目的,整个后续工作的开展才能有据可依。而具体到如何确定目的上,企业需要做好两方面工作,第一清晰并分解企业的发展战略,从战略中提取企业未来的人力资源管理需求;第二,评估企业现有的人力资源管理状况,明了企业现有的实际情况。在做好了这两方面工作之后,企业就可以以此为依据为员工职业生涯管理确定一个合理的目的,如开展员工职业生涯管理是为了满足企业未来五年的人力资源管理需求或进行员工职业生涯管理是为了构建一种以人为本的企业文化等,需要重点说明是确定员工职业生涯管理的目的一定要明确与切合企业的实际情况,毕竟只有明确并切合实际情况的目的,才具有指导性和可实现性。

当然,在确定了员工职业生涯管理的目的之后,我们还需要制定此项工作的计划,计划是承载整个目的实现的宏观导线.一般来讲,制定计划主要是对员工职业生涯管理的整个流程从任务上、时间上、方法上、宏观层面和微观层面上进行总体规划,如在哪一具体时间段开展什么工作以及谁来做,做的具体效果要达到什么水平和层次等细节性问题。但与此同时,在制定具体的实施计划需要注意的是要力求切实可行和细化,切忌高谈阔论,华而不实。因为只有真正细化的、切实可行的实施计划才能有效指导实施过程的每一环节,而采用隐晦或过于宏观的字眼描述的计划不仅会影响执行力,甚至会误导整个员工职业生涯管理工作的实施。

组建员工职业生涯管理小组

员工职业生涯管理工作是一项跨部门、跨领域的工作,因此,在执行的过程中,我们就需要组建一个跨部门、跨领域的团队来负责员工职业生涯管理工作的有序推进,从而使其在人员和组织上得到根本保障。而至于如何构建员工职业生涯管理小组,笔者认为应坚持一个中心,两个基本点原则。首先,企业的人力资源部负责人应当在这个小组中发挥主导和协调的作用,从功能性上来讲,亦即是这个小组的中心,这是由人力资源部部门职能的定位和所属专业领域所决定。其次,各部门负责人应该发挥协调作用,亦即构成一个基本点,因为员工职业生涯管理工作涉及到企业的各个部门和各个领域,该项工作能否切实地得到执行还赖于各个部门、各个领域人员的配合,所以从这个角度分析,各部门负责人应该是这个小组中的重要成员。其三,员工代表要充当及时反馈信息的角色。企业的职业生涯管理制度、企业所运用的技术和方法是否符合员工的需求、员工的心理状况是怎样的、他们对职业生涯管理的认知达到了哪个层次等,这些信息都需要来来自一线的员工及时地向企业反映,因此就这个层面的意义来讲,员工代表也应是这个小组的一个重要基本点.

职业生涯管理小组成员及其分工:

人力资源部负责人:主导、整体筹划和协调。

各部门负责人:员工职业生涯管理工作的具体执行、配合人力资源部的协调工作、开展部门内部员工评估和面谈等。

员工代表:向人力资源部负责人提供建议和意见,及时反馈员工一线信息。

开展职业生涯管理学习和宣讲

开展职业生涯管理学习和宣讲主要是指向公司成员灌输员工职业生涯管理的理念、管理技术和方法,使他们对员工职业生涯管理有一个正确的认知。对于开展职业生涯管理学习和宣讲,我们需要分两层次来进行,第一层次是对员工职业生涯管理小组成员展开培训,因为他们是公司整个员工职业生涯管理的主导者和执行者,他们对职业生涯管理的认知程度、对相关技术和方法的掌握程度直接决定了整项工作的最终效果,所以对这一层次人员,我们应该重点展开培训。第二层次就是广大员工群体。员工职业生涯管理工作能否得到有效推进,这在很大程度上取决于员工对职业生涯管理的认识以及他们的配合程度,因此在宣讲的过程中,我们需要集中重点地向他们说明开展职业生涯管理的目的、告知可以获取的益处、他们应当怎样配合此项工作,以便于获取他们的有效配合。

组织员工面谈和员工自我认知

成立了员工职业生涯管理小组和进行了相关的宣讲和学习后,我们就需要组织员工面谈和员工自我认知。员工面谈主要是由员工的上司根据过去一个阶段的绩效与员工展开沟通,明确该员工在过去所取得成就、其所具备的能力,同时也要指出他的不足和改善的方法,而员工自我认知则是对员工面谈的重要补充,因为有些潜藏的能力和信息,只有员工自身才知道,于是这时候就需要员工开展自我认知,全面评估自身的过去、现在和未来,自身具备什么样的兴趣和爱好,自己对未来的职业有哪些规划等。与此同时,员工自我认知后应当主动与上司展开沟通,告知自我评估的真实信息,从而使企业能够综合这两方面信息设计一条与员工的职业倾向和企业的发展战略相吻合的职业生涯规划路线。

勾勒职业生涯规划路线图

员工职业生涯规划


帮助员工认识自我、认识职业环境;帮助员工确定职业目标和职业发展道路;帮助员工拟定工作计划、学习与培训计划以及帮助员工确定职位等。公司从以下几个方面开展工作:

1、提供专业的工具和技术。进行职业生涯规划的第一步是进行自我评估。自我评估就是对员工的个人特征进行分析,主要采用测验的方法和自我反思的方法。公司向员工提供自我评估的测评表格、量表等测评工具,比如《个性特征问卷》、《多项人格特质测验》、《职业兴趣六边形测验》等,帮助员工进行价值观、兴趣、技能的自我测评。

2、提供信息支持。公司根据员工的工作情况向员工提供企业对其能力和潜力的评估信息。企业向员工提供职业环境和职业发展机会的信息,其中主要提供的是企业内部环境的信息,包括:企业文化、企业规模、组织结构;企业发展战略;企业中的人力资源状况,即目前的人员年龄、专业、学历结构、人力资源发展等。利用这些信息帮助员工分析环境因素对员工职业生涯发展的影响等,使员工职业规划设计更加合理。

3、设计多重职业生涯路线。企业帮助员工确定职业发展道路,设计不同的晋升路线,向员工展示不同的发展路径。公司根据不同岗位的特点和职务发展层次,设计三线推进的晋升系列,包括管理系统晋升系列、技术系统晋升系列和业务系统晋升系列。每一系列都设置由低到高的职务晋升路径,并明确每一职位的职责及所需要的经验、知识和技能。

4、提供咨询帮助。公司举办一系列的职业生涯规划研讨会,分别就职业生涯规划中自我评估、目标设置、行动计划等进行研讨;公司举办主题为现代企业员工应该养成良好的职业理念、管理者在职业生涯规划中的作用等专题的讲座。

员工职业生涯管理流程的"八个步骤"


为什么有的企业实施的员工职业生涯管理是成功的?为什么有的企业所实施的员工职业生涯管理却是虎头蛇尾?其原因不仅与观念、心态和技能有关,而且也与流程是否正确密切相连。一个规范的员工职业生涯流程主要包括确定目的和计划、组建员工职业生涯管理小组、开展职业生涯管理学习和宣讲、组织员工面谈和员工自我认知、勾勒职业生涯规划路线图、构建职业生涯发展通道、实施人才培养和晋升、及时监控、反馈和评估这八个阶段,而且每一个阶段都是环环相扣,缺一不可。

确定目的和计划

确定目的是员工职业生涯管理的第一步,因为只有明确了该项工作的目的,整个后续工作的开展才能有据可依。而具体到如何确定目的上,企业需要做好两方面工作,第一清晰并分解企业的发展战略,从战略中提取企业未来的人力资源管理需求;第二,评估企业现有的人力资源管理状况,明了企业现有的实际情况。在做好了这两方面工作之后,企业就可以以此为依据为员工职业生涯管理确定一个合理的目的,如开展员工职业生涯管理是为了满足企业未来五年的人力资源管理需求或进行员工职业生涯管理是为了构建一种以人为本的企业文化等,需要重点说明是确定员工职业生涯管理的目的一定要明确与切合企业的实际情况,毕竟只有明确并切合实际情况的目的,才具有指导性和可实现性。

当然,在确定了员工职业生涯管理的目的之后,我们还需要制定此项工作的计划,计划是承载整个目的实现的宏观导线。一般来讲,制定计划主要是对员工职业生涯管理的整个流程从任务上、时间上、方法上、宏观层面和微观层面上进行总体规划,如在哪一具体时间段开展什么工作以及谁来做,做的具体效果要达到什么水平和层次等细节性问题。但与此同时,在制定具体的实施计划需要注意的是要力求切实可行和细化,切忌高谈阔论,华而不实。因为只有真正细化的、切实可行的实施计划才能有效指导实施过程的每一环节,而采用隐晦或过于宏观的字眼描述的计划不仅会影响执行力,甚至会误导整个员工职业生涯管理工作的实施。

组建员工职业生涯管理小组

员工职业生涯管理工作是一项跨部门、跨领域的工作,因此,在执行的过程中,我们就需要组建一个跨部门、跨领域的团队来负责员工职业生涯管理工作的有序推进,从而使其在人员和组织上得到根本保障。而至于如何构建员工职业生涯管理小组,笔者认为应坚持一个中心,两个基本点原则。首先,企业的人力资源部负责人应当在这个小组中发挥主导和协调的作用,从功能性上来讲,亦即是这个小组的中心,这是由人力资源部部门职能的定位和所属专业领域所决定。其次,各部门负责人应该发挥协调作用,亦即构成一个基本点,因为员工职业生涯管理工作涉及到企业的各个部门和各个领域,该项工作能否切实地得到执行还赖于各个部门、各个领域人员的配合,所以从这个角度分析,各部门负责人应该是这个小组中的重要成员。其三,员工代表要充当及时反馈信息的角色。企业的职业生涯管理制度、企业所运用的技术和方法是否符合员工的需求、员工的心理状况是怎样的、他们对职业生涯管理的认知达到了哪个层次等,这些信息都需要来来自一线的员工及时地向企业反映,因此就这个层面的意义来讲,员工代表也应是这个小组的一个重要基本点。

职业生涯管理小组成员及其分工

人力资源部负责人:主导、整体筹划和协调。

各部门负责人:员工职业生涯管理工作的具体执行、配合人力资源部的协调工作、开展部门内部员工评估和面谈等。

员工代表:向人力资源部负责人提供建议和意见,及时反馈员工一线信息。

开展职业生涯管理学习和宣讲

开展职业生涯管理学习和宣讲主要是指向公司成员灌输员工职业生涯管理的理念、管理技术和方法,使他们对员工职业生涯管理有一个正确的认知。对于开展职业生涯管理学习和宣讲,我们需要分两层次来进行,第一层次是对员工职业生涯管理小组成员展开培训,因为他们是公司整个员工职业生涯管理的主导者和执行者,他们对职业生涯管理的认知程度、对相关技术和方法的掌握程度直接决定了整项工作的最终效果,所以对这一层次人员,我们应该重点展开培训。第二层次就是广大员工群体。员工职业生涯管理工作能否得到有效推进,这在很大程度上取决于员工对职业生涯管理的认识以及他们的配合程度,因此在宣讲的过程中,我们需要集中重点地向他们说明开展职业生涯管理的目的、告知可以获取的益处、他们应当怎样配合此项工作,以便于获取他们的有效配合。

组织员工面谈和员工自我认知

成立了员工职业生涯管理小组和进行了相关的宣讲和学习后,我们就需要组织员工面谈和员工自我认知。员工面谈主要是由员工的上司根据过去一个阶段的绩效与员工展开沟通,明确该员工在过去所取得成就、其所具备的能力,同时也要指出他的不足和改善的方法,而员工自我认知则是对员工面谈的重要补充,因为有些潜藏的能力和信息,只有员工自身才知道,于是这时候就需要员工开展自我认知,全面评估自身的过去、现在和未来,自身具备什么样的兴趣和爱好,自己对未来的职业有哪些规划等。与此同时,员工自我认知后应当主动与上司展开沟通,告知自我评估的真实信息,从而使企业能够综合这两方面信息设计一条与员工的职业倾向和企业的发展战略相吻合的职业生涯规划路线。

勾勒职业生涯规划路线图

一旦获取了员工的相关信息,企业就要开展职业生涯规划路线图工作。具体说来,勾勒职业生涯规划路线图主要分为这三步:第一步,研究和整合面谈评估信息与员工自我认知的信息,找准员工的职业倾向。第二步,企业根据员工的职业倾向设计一条职业发展的路线,如为有技术倾向的员工设计一条技术发展的路线,明确他什么时候轮岗,达到怎样的能力后实现晋升,将来的目标职位是什么等。第三步,企业与员工进行协商,确定职业生涯规划路线图。路线图所服务的根本之一就是员工,所以在制定职业生涯规划路线图时,企业务必要与员工进行协商确定。还有一点需要补充的是企业在制定员工职业生涯路线图时,一定要审视企业现有的资源和将来可以提供的资源,保障职业生涯规划路线图的可实现性和可操作性。

构建员工职业生涯发展通道

员工职业发展目标的实现还有赖于具有顺畅的职业生涯发展通道,所以企业一定要对构建员工职业生涯发展通道的工作引起重视,确保员工职业生涯管理目标的实现。而就当前业界的普遍情况来讲,员工职业生涯发展通道主要分为三大类型,一类是纵向职业发展通道,亦即职位上的晋升,这一类通道多用于管理人员职业的发展上,如从主管到经理再上升到总监就是一条典型地纵向型职业发展通道;第二类是横向职业发展通道。这就是传统意义上的轮岗和非行政级别的职业发展,这一类职业发展通道多用于技术性人员职业发展上。横向职业发展通道主要包括丰富工作内容和岗位轮换这两种方式,其对于在组织结构日趋扁平化的趋势下,如何丰富员工的工作内容,实现员工的职业成长具有重要的借鉴意义。第三是双阶梯职业发展通道。其是指设计多条平等的晋升通道,满足各种类型员工的职业发展需求。双阶梯职业发展通道的一个重要标志就是职级上升,但行政级别并不变更。总的说来,对于这三类发展通道,企业必须依据不同的人员进行差异化的设计,但有一个前提是企业必须能够提供这些发展通道的职位。

实施人才培养和晋升

完成了职业生涯规划路线和职业发展通道的构建工作后,企业就需要实施人才培养和晋升。按照通常情况来讲,企业实施人才培养和晋升主要是基于两个目的:第一,企业为员工设定的职业发展路线对员工的能力提出了新的要求,这就促使企业必须开展相关的培训项目来满足这种需求。第二,在员工职业生涯管理的过程中,企业需要对相关人员展开倾斜和维护,从而在整个流程的执行中导入激励因素,实现职业生涯规划路线图由静向动的转变。另外,实施人才培养和晋升也是实现员工职业成长和职业生涯管理目标的重要保障因素。所以,综合这几点分析,我们不难看出企业在实施员工职业生涯管理目标的过程中,务必要重视人才培养和晋升工作,从制度上和流程上保障该项工作得到切实的执行。

及时监控、反馈和评估

一个完整的员工职业生涯管理流程无疑离不开及时的监督、反馈和评估。因此,在完成了上述几步之后,企业就需要对其管理效果展开评估,一方面审视中间存在的问题并及时予以更正,从而确保职业生涯管理目标的实现,另一方面则是总结和积累经验,为下一轮的职业生涯管理工作的开展提供科学的依据。而至于如何开展监督、反馈和评估,我们认为应该锁定在两个关键点上,一个是员工群体,通过实施了职业生涯管理工作之后,员工在哪些行为上发生了改变?员工的满意度是否增加?员工流失率是否发生变化?员工对职业生涯管理工作的切实感受是怎样的?这些都是管理效果评估的重要指标;另一个关键点就是企业,企业的人才竞争力是否增强?企业原有的人力资源管理现状是否发生改变?企业在此项工作中的成本支出和收益的关系是怎样的?只有及时地监督、反馈和评估,我们的职业生涯管理工作才能在不断推进的过程中朝着原定的目标前进。

员工职业生涯管理流程的“八个步骤”


为什么有的企业实施的员工职业生涯管理是成功的?为什么有的企业所实施的员工职业生涯管理却是虎头蛇尾?其原因不仅与观念、心态和技能有关,而且也与流程是否正确密切相连。员工职业生涯管理流程的“八个步骤”主要包括确定目的和计划、组建员工职业生涯管理小组、开展职业生涯管理学习和宣讲、组织员工面谈和员工自我认知、勾勒职业生涯规划路线图、构建职业生涯发展通道、实施人才培养和晋升、及时监控、反馈和评估,而且每一个阶段都是环环相扣,缺一不可。

确定目的和计划

确定目的是员工职业生涯管理的第一步,因为只有明确了该项工作的目的,整个后续工作的开展才能有据可依。而具体到如何确定目的上,企业需要做好两方面工作,第一清晰并分解企业的发展战略,从战略中提取企业未来的人力资源管理需求;第二,评估企业现有的人力资源管理状况,明了企业现有的实际情况。在做好了这两方面工作之后,企业就可以以此为依据为员工职业生涯管理确定一个合理的目的,如开展员工职业生涯管理是为了满足企业未来五年的人力资源管理需求或进行员工职业生涯管理是为了构建一种以人为本的企业文化等,需要重点说明是确定员工职业生涯管理的目的一定要明确与切合企业的实际情况,毕竟只有明确并切合实际情况的目的,才具有指导性和可实现性。

当然,在确定了员工职业生涯管理的目的之后,我们还需要制定此项工作计划,计划是承载整个目的实现的宏观导线.一般来讲,制定计划主要是对员工职业生涯管理的整个流程从任务上、时间上、方法上、宏观层面和微观层面上进行总体规划,如在哪一具体时间段开展什么工作以及谁来做,做的具体效果要达到什么水平和层次等细节性问题。但与此同时,在制定具体的实施计划需要注意的是要力求切实可行和细化,切忌高谈阔论,华而不实。因为只有真正细化的、切实可行的实施计划才能有效指导实施过程的每一环节,而采用隐晦或过于宏观的字眼描述的计划不仅会影响执行力,甚至会误导整个员工职业生涯管理工作的实施。

组建员工职业生涯管理小组

员工职业生涯管理工作是一项跨部门、跨领域的工作,因此,在执行的过程中,我们就需要组建一个跨部门、跨领域的团队来负责员工职业生涯管理工作的有序推进,从而使其在人员和组织上得到根本保障。而至于如何构建员工职业生涯管理小组,笔者认为应坚持一个中心,两个基本点原则。首先,企业的人力资源部负责人应当在这个小组中发挥主导和协调的作用,从功能性上来讲,亦即是这个小组的中心,这是由人力资源部部门职能的定位和所属专业领域所决定。其次,各部门负责人应该发挥协调作用,亦即构成一个基本点,因为员工职业生涯管理工作涉及到企业的各个部门和各个领域,该项工作能否切实地得到执行还赖于各个部门、各个领域人员的配合,所以从这个角度分析,各部门负责人应该是这个小组中的重要成员。其三,员工代表要充当及时反馈信息的角色。企业的职业生涯管理制度、企业所运用的技术和方法是否符合员工的需求、员工的心理状况是怎样的、他们对职业生涯管理的认知达到了哪个层次等,这些信息都需要来来自一线的员工及时地向企业反映,因此就这个层面的意义来讲,员工代表也应是这个小组的一个重要基本点.

职业生涯管理小组成员及其分工:

人力资源部负责人:主导、整体筹划和协调。

各部门负责人:员工职业生涯管理工作的具体执行、配合人力资源部的协调工作、开展部门内部员工评估和面谈等。

员工代表:向人力资源部负责人提供建议和意见,及时反馈员工一线信息。

开展职业生涯管理学习和宣讲

开展职业生涯管理学习和宣讲主要是指向公司成员灌输员工职业生涯管理的理念、管理技术和方法,使他们对员工职业生涯管理有一个正确的认知。对于开展职业生涯管理学习和宣讲,我们需要分两层次来进行,第一层次是对员工职业生涯管理小组成员展开培训,因为他们是公司整个员工职业生涯管理的主导者和执行者,他们对职业生涯管理的认知程度、对相关技术和方法的掌握程度直接决定了整项工作的最终效果,所以对这一层次人员,我们应该重点展开培训。第二层次就是广大员工群体。员工职业生涯管理工作能否得到有效推进,这在很大程度上取决于员工对职业生涯管理的认识以及他们的配合程度,因此在宣讲的过程中,我们需要集中重点地向他们说明开展职业生涯管理的目的、告知可以获取的益处、他们应当怎样配合此项工作,以便于获取他们的有效配合。

组织员工面谈和员工自我认知

成立了员工职业生涯管理小组和进行了相关的宣讲和学习后,我们就需要组织员工面谈和员工自我认知。员工面谈主要是由员工的上司根据过去一个阶段的绩效与员工展开沟通,明确该员工在过去所取得成就、其所具备的能力,同时也要指出他的不足和改善的方法,而员工自我认知则是对员工面谈的重要补充,因为有些潜藏的能力和信息,只有员工自身才知道,于是这时候就需要员工开展自我认知,全面评估自身的过去、现在和未来,自身具备什么样的兴趣和爱好,自己对未来的职业有哪些规划等。与此同时,员工自我认知后应当主动与上司展开沟通,告知自我评估的真实信息,从而使企业能够综合这两方面信息设计一条与员工的职业倾向和企业的发展战略相吻合的职业生涯规划路线。

勾勒职业生涯规划路线图

一旦获取了员工的相关信息,企业就要开展职业生涯规划路线图工作。具体说来,勾勒职业生涯规划路线图主要分为这三步:第一步,研究和整合面谈评估信息与员工自我认知的信息,找准员工的职业倾向。第二步,企业根据员工的职业倾向设计一条职业发展的路线,如为有技术倾向的员工设计一条技术发展的路线,明确他什么时候轮岗,达到怎样的能力后实现晋升,将来的目标职位是什么等。第三步,企业与员工进行协商,确定职业生涯规划路线图。路线图所服务的根本之一就是员工,所以在制定职业生涯规划路线图时,企业务必要与员工进行协商确定。还有一点需要补充的是企业在制定员工职业生涯路线图时,一定要审视企业现有的资源和将来可以提供的资源,保障职业生涯规划路线图的可实现性和可操作性。

构建员工职业生涯发展通道

员工职业发展目标的实现还有赖于具有顺畅的职业生涯发展通道,所以企业一定要对构建员工职业生涯发展通道的工作引起重视,确保员工职业生涯管理目标的实现。而就当前业界的普遍情况来讲,员工职业生涯发展通道主要分为三大类型,一类是纵向职业发展通道,亦即职位上的晋升,这一类通道多用于管理人员职业的发展上,如从主管到经理再上升到总监就是一条典型地纵向型职业发展通道;第二类是横向职业发展通道。这就是传统意义上的轮岗和非行政级别的职业发展,这一类职业发展通道多用于技术性人员职业发展上。横向职业发展通道主要包括丰富工作内容和岗位轮换这两种方式,其对于在组织结构日趋扁平化的趋势下,如何丰富员工的工作内容,实现员工的职业成长具有重要的借鉴意义。第三是双阶梯职业发展通道。其是指设计多条平等的晋升通道,满足各种类型员工的职业发展需求。双阶梯职业发展通道的一个重要标志就是职级上升,但行政级别并不变更。总的说来,对于这三类发展通道,企业必须依据不同的人员进行差异化的设计,但有一个前提是企业必须能够提供这些发展通道的职位。

实施人才培养和晋升

完成了职业生涯规划路线和职业发展通道的构建工作后,企业就需要实施人才培养和晋升。按照通常情况来讲,企业实施人才培养和晋升主要是基于两个目的:第一,企业为员工设定的职业发展路线对员工的能力提出了新的要求,这就促使企业必须开展相关的培训项目来满足这种需求。第二,在员工职业生涯管理的过程中,企业需要对相关人员展开倾斜和维护,从而在整个流程的执行中导入激励因素,实现职业生涯规划路线图由静向动的转变。另外,实施人才培养和晋升也是实现员工职业成长和职业生涯管理目标的重要保障因素。所以,综合这几点分析,我们不难看出企业在实施员工职业生涯管理目标的过程中,务必要重视人才培养和晋升工作,从制度上和流程上保障该项工作得到切实的执行。

及时监控、反馈和评估

一个完整的员工职业生涯管理流程无疑离不开及时的监督、反馈和评估。因此,在完成了上述几步之后,企业就需要对其管理效果展开评估,一方面审视中间存在的问题并及时予以更正,从而确保职业生涯管理目标的实现,另一方面则是总结和积累经验,为下一轮的职业生涯管理工作的开展提供科学的依据。而至于如何开展监督、反馈和评估,我们认为应该锁定在两个关键点上,一个是员工群体,通过实施了职业生涯管理工作之后,员工在哪些行为上发生了改变?员工的满意度是否增加?员工流失率是否发生变化?员工对职业生涯管理工作的切实感受是怎样的?这些都是管理效果评估的重要指标;另一个关键点就是企业,企业的人才竞争力是否增强?企业原有的人力资源管理现状是否发生改变?企业在此项工作中的成本支出和收益的关系是怎样的?只有及时地监督、反馈和评估,我们的职业生涯管理工作才能在不断推进的过程中朝着原定的目标前进。

员工职业生涯规划论文


职业规划是对职业生涯乃至人生计划的过程,职业生涯规划的好坏可能将影响整个生命历程。感谢您阅读《员工职业生涯规划论文》内容,职场资讯网小编向您推荐一些职业规划知识,欢迎参考,希望能帮到你。

随着社会精细化分工的提高,工作岗位的专业性与技能性增强,员工从最初的对岗位产生兴趣,到融入周围环境,到发挥个人专长并创新,再到个人发展与企业的不均衡,到个人的才智不能正常发挥而停滞,从而产生心理烦躁,情绪低落、意志消沉、拖沓消极、没有成就感等,这就是“职业倦怠”。所有这一切形成个人岗位发展的一个生命周期,也是一个人在某一岗位(领域)的成长轨迹,即“岗位生命发展周期”,这一岗位发展周期中,既有高峰,又有低谷,这一发展曲线从某种程度上符合曲线的常态分布。高峰,是一个人才能发挥的极致,个人在这一特定岗位成长的巅峰。而波谷,则就是“职业倦怠”,“职业倦怠”的问题也在日益成为社会普遍关注的一个焦点,如何在岗位生命周期理论的基础之上,尽可能减少“职业倦怠”或将“职业倦怠”的时间缩短,这就需要我们对于企业组织设计并提供相应的职业生涯发展通途,同时对组织中的个人和岗位进行员工职业生涯规划和设计。

一、岗位生命周期

职业,是从业人员所从事的某一特定岗位工作的总称。企业内的从业人员在企业的特定的工作岗位上,由于企业本身的动态发展和人的不稳定因素,构成了企业岗位的不同成熟度,以及企业从业人员(职员)的岗位生命成长周期。一般的岗位“岗位生命周期”是通过对一个岗位职群进行统计分析,取这一岗位职群 “岗位生命周期”的平均值。“岗位生命周期”,并非指的是从业者个体本身的生理属性,这是基于企业内组织与职员共同成长发展而形成的时间特征。

在企业组织机构中,不同的岗位属性特征、岗位任职资格要求、岗位的工作环境等,决定了岗位在企业发展中的成熟度,某一岗位从最初的组织机构设定到完全融入企业发展流程之中,这是一个不断发展的阶段,这一阶段历程就是岗位的岗位生命周期。岗位的“岗位生命周期”,是企业组织中岗位发展的必经之路, “岗位生命周期”与企业的发展战略、组织机构的规划息息相关。

各岗位职群“岗位生命”可以从“自觉岗位生命”和“客观岗位生命”两个方面来理解。“自觉岗位生命”指特定职员对于自己在企业组织中因承担其本职工作,而应该具备的属性特征和行为状态的觉悟与控制,以及由此而衍生的自我评价和自我调适标准。“自觉岗位生命“具有主观性(靠本人自觉内省才能描述),持续性(要贯串在整个聘用期内),波动性(不同任职时期可能自我评价差距很大)的特征。“客观岗位生命”则是指以组织目标为导向,以组织绩效为标准所反应出来的对特定职员承担其本职时所实际具备的属性特征,行为状态的性质水平和调整要求的评价,通常对一个特定职员的“客观岗位生命”的描述与评价,由其任职状态直接关联的上下级和同事反映出来的,由于专业知识、分工授权、资讯偏失等原因,对同一个特定职员客观岗位生命的评价可能存在很大的不同甚至反差,通常一个企业的最高授权人是终极和权威的评价者,“客观岗位生命”具有合成性(多人多角度审视合成)、持续性(贯串整个聘用期内)、不均衡性(同一任职期间可能评价差距很大)和单一性(最高授权人一票独裁终决)的特征。对一个特定的职员而言,其“自觉岗位生命”和“客观岗位生命”存在着不吻合、不统一的显现,其具体表现有三:

一是“自觉岗位生命”大于“客观岗位生命”。“自觉岗位生命”大于“客观岗位生命”就会产生员工情绪不满,极度希望企业给予承认其个人能力从而达到加薪升职得目的,

二是“自觉岗位生命”等于“客观岗位生命”。当“自觉岗位生命”等于“客观岗位生命”时就会达到员工情绪稳定,工作正常运做的状态,当然这是一种理想状态。

三是“自觉岗位生命”小于“客观岗位生命”。当“自觉岗位生命”小于“客观岗位生命”时就会衍生员工工作力不从心的情况。如果说产品生命周期表述了产品在市场中的未来预测界定价值对于企业销售的实现的周期性规律,如果说“企业生命周期”反映了组织体的生命特征之与股东价值的周期性规律,那么“岗位生命周期”则试图总结出组织里的个体发展、群体组织的“岗位生命”的状态功用与价值与企业组织特定管理目标的周期性规律。

“岗位生命周期”,针对个体提出了个人在组织发展过程中的生存特征,需要在组织发展过程中合理安排个人的工作量及工作强度,并采取必要的激励措施、岗位轮换等。而通过“岗位生命周期”对于群体则要求组织在发展过程中考虑群体的竞争优势与劣势,组织的流程再造与变革,从组织层面减少岗位生命周期带来负面的影响。人力资源管理部门通过对“岗位生命周期”研究,可以得到以下帮助:

1、岗位生命周期可以为组织成员提供一套“信息系统”与分析问题的语言,这为企业各阶层之间的问题讨论提供了一种共同代码的基础,这是共同沟通的前提。

2、可以为企业高层决策提供一套在检索组织资源的方法,尤其是整顿“组织执行力”时识别问题、查找原因、形成问题方案的思路、程序和方法。

3、 可以帮助企业的各级人员特别是中高层干部在目标达成与获得。

4、可以帮助企业在组织建设尤其是中高层干部建设过程中提高人员动态的“分析精度”和“设计强度”---在此基础上作出的决策与判断,对于在企业组织的稳定性及企业能力的有效性,有着不可忽视的影响。

二、岗位生命周期的曲线理论研究

通过对于某一特定岗位的群体进行分析研究,我们发现这些同一工作岗位上不同性别、不同年龄层次,来自不同区域、有不同文化层次、不同风俗习惯的员工,他们的岗位生命周期却有着惊人的相似。第一年,他们在进入某一岗位后认真学习,与团队内成员尽可能融合,工作充满向往。第二年,融入团队文化,个人潜能逐步得到发挥,工作充满激情。第三年,通过自身的不断变革创新,个人才能发挥到极致,工作有成就感。第四年,个人才能与企业的发展出现不均衡,个人才能达不到岗位成长的速度或个人才能远超过岗位要求,工作中出现烦躁或松懈,个人的潜能发挥受到阻碍。第五年,个人才能发挥与企业岗位发展远远脱节,个人的才智不能正常发挥而停滞,从而产生心理烦躁,情绪低落、没有成就感等,这就是“职业倦怠”。

A、 岗位成长速度

B、 个人潜能发挥与贡献度;

C、 岗位工作绩效与岗位价值;

D、 薪酬调整上升幅度

在这一岗位发展周期中,既有高峰,又有低谷,形成岗位生命周期曲线,这一发展曲线从某种程度上符合曲线理论的常态分布。高峰,是一个人才能发挥的极致,个人在这一特定岗位成长的巅峰。而波谷,则就是“职业倦怠期”。我们可从以下曲线进行描述:

第一年 第二年 第三年 第四年 第五年(岗位生命周期)

岗位生命周期的曲线图

对以上图形的解析:

岗位生命周期与上述个人的岗位成长速度、个人潜能发挥与贡献度、岗位工作绩效与岗位价值、薪酬调整上升的幅度呈一一对应的关系。

1、岗位成长速度在前三年内呈正增长的趋势,而从第三年开始呈负增长的趋势,直至第五年处于停滞状态,这也就是“职业倦怠”的形成。

2、个人潜能发挥与贡献度在前三年内呈正增长的趋势,而从第三年开始呈负增长的趋势,直至第五年个人潜能不能得到有效发挥。

3、岗位工作绩效与岗位价值在前三年内呈正增长的趋势,而从第三年开始呈负增长的趋势,直至第五年处于工作绩效提升为0。

4、在考虑随着职员工作绩效提升的同时,对于职员相应的薪酬调整幅度,也可参照上述曲线执行,前三年内呈正增长的趋势。如第一年调薪50元,第二年调薪100元,第三年调薪500元,第三年调薪200元,第四年调薪100元,第五年不予调薪。

三、职业倦怠的形成与突破

近日出版的《职业倦怠自治手册》显示,中国目前有70%的从业人员表现出了各种程度的倦怠症状,其中政府公务员、教师、医护人员、企业职员等患有职业倦怠的现象尤为严重!《职业倦怠自治手册》作者刘详亚介绍,按照国际公认的定义,衡量职业倦怠的三项指标分别为:情绪衰竭、玩世不恭、成就感低落。他说:“判断一个人是不是有职业倦怠,第一是看你的情绪是不是衰竭了。第二个是看你是不是玩世不恭。第三看你的成就感是不是低落。在美国调查,由于压力大,造成的职业倦怠,每年损失是三千亿美元左右。职业倦怠会给人带来不良的情绪,而且影响我们的人际关系,影响我们的快乐和工作效率。”

针对每一个岗位职群及每一个岗位上的人都会存在职业倦怠现象,那么,我们有必要从“职业倦怠”的形成找出原因,从而进行适当的控制与调整。如同小孩子对一件玩具的喜爱过程:向往—喜爱—平淡—冷漠,一旦这个小孩子对玩具冷漠,就是“倦怠”的形成。

通过十多年从事人力资源管理研究,我们发现职业倦怠主要由以下几个方面的形成原因。普世的价值观的偏离。随着经济的快速发展,人们普遍对于物质生活的过度追求,导致整个社会整个民族信仰的缺失,道德标准的模糊,价值观的偏离。特别是80、90后出生的这一代,由于职业道德素质教育的缺乏,整个社会群体的荣辱观,是非对错的判断标准都发生了偏离。不然国家也不会提出“八荣八耻”的教育了。

缺乏对企业的认同感、责任感、归属感。七八十年代的国家及集体企业,我们时常在一些厂门口和车间内看到“厂兴我荣厂衰我耻”、“工厂是我家,工作靠大家”的横幅和标语,那时候的工人从开始第一份工作直到退休,至始至终就只在一家工厂工作,在他们的心目中,他们认同企业的发展,对企业有良好的责任感与归属感,但是现在我们还能看到这种现象吗?一个随时在考虑着我是否该换一份工作的人,他能对企业有认同感、责任感、归属感,能在这个岗位上兢兢业业追求工作的职业化,达到岗位的最大价值与岗位最大的贡献度?

个人价值需求不能体现。随着个人专业知识、专业技能、专业素质的不断提升,个人职业生涯规划的更进一步提升,原先的工作岗位不能体现个人的价值需求。

紧张忙碌重复单调的工作。紧张忙碌而又重复单调的工作使人在生理上就会产生一种排斥,人在工作过程中不再思考是否需要变革、是否需要创新,日复一日年复一年逐渐形成对岗位的冷漠与倦怠。

单一的工作与活动空间。单一的工作与活动空间,一方面使人缺乏与外界的沟通交流,另一方面使人在这样的工作场所中没有活力与激情,从而产生倦怠。

缺乏压力、激励与效果评估。一个人在一个工作岗位上,如果没有压力,没有激励措施,没有效果评估,他就不会为了在规定时间内完成或者超额完成工作去提高工作效率,提高产品质量,改善工艺。

因此,综合上述“职业倦怠”形成原因,作为人力资源管理者,必须需求一种突破,以有效的方式规避、减少、防范“职业倦怠”的发生。

创新,突破自我,寻求岗位最大的价值所在。作为人力资源管理者,需要为企业内的每一个人或者是岗位职群设计职业生涯规划。我们可以根据每个从业者或者是岗位职群的专业、职业兴趣、综合素质能力设计职业发展途径,如“Y”型、“T”型、“型”等职业发展方向,并设计相应的职业发展目标,只有通过这样的职业生涯规划设计,作为企业的每个岗位的人或岗位职群,他们都非常清晰自己的每一步“路”以及该“走向何处”,这样才不走弯路,个人或者是岗位职群才不会出现职业倦怠,在相应的职业设计的每一步路上个人与企业的发展才能同步。岗位轮换。针对每一个岗位上的人都会出现“岗位生命周期曲线”,为此我们需要根据每个岗位工作属性与工作流程,每一个岗位在相应的组织系统与流程环节中都有同类型的岗位,这样我们就需要为每个岗位设计横向的发展方向,一旦一个岗位上的人出现“职业倦怠”,而这个人的能力与素质还不足以胜任更高岗位的需要,我们可以考虑是否先进行同岗位系统的岗位轮换,以促进他投入另个个岗位发展。

四、职业生涯规划—为“职业倦怠”注入生命

作为人力资源管理部门,我们都在运用各种方法与手段监督评估每个人的工作绩效,那么一旦这些人在前几年一直表现良好,而在最近出现业绩持续下滑或持续不前,那么我们就有必要对这些人作更进一步的了解。如果我们再通过职业测评工具以及访谈,我们就可以判断是否是真正出现了“职业倦怠”。人力资源管理者需要从“职业倦怠”的分析判断后帮助员工个人或是岗位职群人员走出“职业倦怠”的泥潭,这样就需要为每一个岗位以及岗位上的人或是岗位职群设计职业生涯规划。职业生涯规划设计对于人生道路来说具有至关重要的战略意义。职业生涯设计正确,则一帆风顺,事业有成。反之则弯路多多。损失多多,乃至苦恼多多、教训多多。如何进行职业生涯的设计?可按“三定”原则,实现职业生涯整体设计。职业生涯设计首先要“定向”,此为“一定”。我们每一个都有一个职业发展的方向,方向定错了,则南辕而北辙,距离目标会越来越远,还要重新走回头路,付出重大的代价。因此,职业生涯决策,决不能犯“方向性错误”。作为企业人力资源管理者,同样要根据组织的发展,设计相应的职业发展方向,个人的职业发展方向与组织的发展方向一致,才能达到共同的目标。

二是“定点”。所谓“定点”就是定职业发展的地点。但应该综合多方面因素考虑,不可一时冲动,心血来潮,感情用事。我在讲授《职业规划课程》的时候,经常这样来告诉学员如何正确选择职业。首先是选择一个行业,这个行业是否是属于“朝阳”行业;第二是选择行业中的企业,这个企业在区域/行业中的排名,是否是区域/行业中的前几名;第三是看这个企业的发展趋势,如果这个企业销售规模这几年一直都停步不前甚至业绩下滑,证明这个企业非常稳定或是企业经营出现问题,即使进入了这样的企业,三到五年甚至更长时间,也很难有好的发展,以至于出现了“职业倦怠”也没有更好的发展空间,只有在不断发展的企业,我们才能随着企业的快速发展,实现个人职业的同步发展。

三是“定位”。出现职业倦怠重新选择职业前前要对自己水平、能力、薪资期望、心理承受度等进行全方位的重新评估分析,做出较准确的定位。不可悲观,把自己定位过低。更不要高估自己,导致期望值过高。一但不能如愿,失望也就越大。我认为职业的重新定位有如下的原则,首先是否与自己的专业相关,其次是是否与自己职业兴趣相关,三是是否适于个人的性格特质,这样就可以避免胡乱找一份工作,最后导致“误入歧途”,俗话说得好“男怕入错行,女怕嫁错郎”,“入错行”就是选项错了职业。

简单而言,“三定”实际上就是解决职业生涯设计中“干什么”、“何处干”、“怎么干”这三个最基本的问题。这三个问题解决好了,职业生涯发展就会比较顺利。

五、个人与组织机构职业化发展模型

作为企业人力资源管理者,面对员工职业倦怠时更不能袖手旁观、任其发展。一方面,员工出现职业倦怠后,会出现业绩停滞不前甚至下滑,员工思想情绪也会出现不稳定,甚至会象“瘟疫”一样迅速传播蔓延。为此作为个与组织必须建立职业化发展的目标,有效减少和降低员工的职业倦怠情绪。

个人首先必须专注于本职岗位,在本职岗位做到职业化发展。找到本职岗位关键流程上的关键点(KEY-POINT),将关键点的问题能完全解决,且能使整个组织与系统提升工作效率,提高绩效,且在这样的岗位上,你具有“不可替代性”,那么这就能体现你的岗位工作价值与岗位贡献度,最后也就体现了你的专业化职业化发展。

其次个人必须要具有职业化发展的目标与方向。根据上述职业生涯规划的思路,通过相应的分析工具如“ 职业生涯规划SWOT分析法”,找出自己可能进一步胜任的岗位。通过与目标岗位的对比,分析自己在专业知识、专业技能、专业素质方面的差距,并通过个人的学习与能力与素质的提升达到目标岗位的标准。

作为企业人力资源管理部门,应该根据组织成长的需要,设计组织中相应的岗位职业化发展的途径。包括横向与纵向的发展。横向发展是通过对岗位工作流程的分析,通过与原则岗位工作流程上下流程关系上的平级岗位或是不同的岗位职系(如在管理职系、技术职系、营销职系等)之间的岗位之间横向发展,以期能向纵向更高岗位发展.

运用“管理三叶草模型”,人力资源部管理部门便能非常清楚各岗位职业化发展所应具备的对人的管理、对事的管理、对岗位目标的管理,以及由此应具备的岗位任职资格标准与岗位任职资格评价体系。

注释:

1、职业倦怠:职业倦怠(burnout)是指个体在工作重压下产生的身心疲劳与耗竭的状态。

2、岗位职群:是指在相同的工作环境下,从事同一类型的岗位操作的群体总称。

3、职业生涯规划:是指个人发展与组织发展相结合,对决定一个人职业生涯的主客观因素进行分析、总结和测定,确定一个人的事业奋斗目标,并选择实现这一事业目标地职业,编制相应的工作、教育和培训的行动计划,对每一步骤的时间、顺序和方向做出合理的安排。

以上《专业技术员工职业生涯管理模式》一文,由编辑精心撰写而成,希望对您的职业规划有所帮助,更多精彩请访问“员工职业规划”专题!