管理者如何做有效的年终谈话?。

职业规划就是对职业生涯乃至人生进行持续的系统的计划的过程。一个完整的职业规划由职业定位、目标设定和通道设计三个要素构成。

绩效考核后总要安排“年终谈话”这出戏,管理者要如何唱才能把它做成一出余音绕梁、回味无穷的好戏,而不是应付人力资源部的样板戏呢?

管理者最务实,所谓“好戏”必是有效的。所谓有效,对于管理者,应该是促使员工产生有助于提高团队战斗力的行为,让员工安心、尽心的履行岗位职责。

直接的却未必是最有效的。切莫上来就谈“你要好好干”!好演员的移情能力都是一流的,管理者在此的角色不是下命令放指标或者追责指正,而是在新年前与员工一起展望,协助员工在来年做个更高效的人!

角色搞清楚了,后面的戏一步步具体怎么唱呢?

第一步:激发期待。引导员工思考2年后他最期待的生活是什么样的情景。

工作是生活的一部分,对生活的要求与期待必然会影响到他工作的状态。从“期待的生活”入手,使得管理者有机会在更大的一个图景下观察理解下属的需求与行为动机。

可以用这样的问题来引导他思考:

你希望2年以后的生活状态是什么样子?如果用形容词来形容,是哪三个词?

2年后你会承担哪些角色?你希望自己在这个角色上表现如何?比如说作为儿女,你希望自己2年后能为父母做点儿什么?

过程中员工可能会展现一些不合理信念,比如在较短时间内被提拔到管理岗位上,管理者可以及时校正他的坐标体系。

第二步:具象化。引导员工把他的期待具体化、可衡量化。

第一步是一个打开的过程,引导他展开一幅图画,从第二部开始是基于这个图画做“收”的动作,向着推导出具体行为的方向走。

可以用于引导的问题是:

如何衡量你的期待实现了?有哪些更具体的体现呢?

为了达到这样的期待,你要自己定一个或者多个什么样的目标呢?

第三步:定目标。引导他思考为了目标达成,他在未来1年要做些什么事情促成期待中的结果。

到这一步就可以相对聚焦在工作上。

工作与其他的各个目标是否有关联关系?如果达成工作目标或者在工作上采取一些行动,是否能促成其他目标协同实现呢?

围绕工作,要做些什么事情可以促成目标达成呢?

第三步是承上启下的一步,是基于他的需求设定工作方面下一年的目标。在这个环节,可以结合员工的考核结果做些反馈,如果他没有意识到限制自身发展的问题,管理者就要基于考核结果引导员工意识到这些问题,并把这些问题的提升完善列入到下一年要做的事情中。这是一个把管理者的需求转化为员工目标的机会,基于前半部分的沟通,管理者有机会发现组织目标与个人目标的结合点、促进点。

第四步:定指标。引导员工思考如何衡量自己达成了第三步中列明的目标。

每个人都需要反馈,无论是对结果的肯定还是改进的意见,这是下一轮行动的起点。长期得不到反馈会让一个人失去继续做这件事的动力。定指标就是为了给自己建立反馈,基于这个输出确定下一步的输入。

这个指标对于员工本人必须可以明确衡量的。比如提高英语交流能力,“背诵完成新概念2的全部文章”是指标,而“英语交流能力达到中等水平”不是指标。

第五步:行动。引导员工明确下一步的具体行动计划,尽可能的细致量化。

为了达成第四步的指标,你会如何开始第一步呢?何时?何地?

如 果这个第一步或某个动作对于管理者很重要,可以增加“我承诺”环节。操作方式是把动作的时间、地点、行为方式、频率等详细信息写在一张A4白纸上,称作承 诺书,由员工本人签字。注意,这个承诺不是对管理者的承诺,而是员工为了达成自己的目标,对自己的承诺,管理者只是一个见证人。始终要让员工体认到这一系列是他自己的目标和要求。

然后你会采取哪些行动?

做完这些动作就可以达成你自己制订的指标了吗?

一定要有如上这样确认的问题,提醒员工检查是否有遗漏,是否目标定得过高,是否投入不足等等。

尽可能的把行动计划细致量化,甚至到每月、每周。

为了完成这个目标,你每个月要花费多少时间在这个事情上?

第六步:回顾。引导员工盘整自己的时间精力等资源是否充足。

如果员工的时间、精力不足以完成所有目标,引导他做删减,以形成最后的行动计划。可执行的计划才有意义。

第七步:出计划。请员工在谈话结束后整理完成自己的来年计划。

这是此次谈话的成果,整理后的文档将成为员工自己跟踪检查的一个依据。建议横轴是时间,至少细致到月份,纵轴是指标,横纵轴的交叉结点是每一个行动。

如上的员工谈话交流深入、员工认同感高、管理者能更深入的掌握下属的情况,但相对耗时,大约需要1到2个小时,比较适合于管理者有意培养的下属。

小的时候我家附近有个高高大大的水塔,冬天时流出来的水经常结成厚实的冰溜子。水塔能向外喷水,是因为它有内在的水压来激发,而不是因为我们希望它流水,也不是因为打开了龙头。

管理者想让员工产生一些行为的前提是激发员工自己心中的期待。

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刚上任的管理者如何带好团队


职业规划怎么写,相信很多朋友们对这个问题很感兴趣,下面给大家介绍一下。第一部分,前言即总论;第二部分,自我分析,包括业余爱好、性格、价值观、专业技能等;

不管是空降的还是新提拔的部门管理,在刚上任的时候都会面临一个问题,那就是如何带好这个团队。

刚上任的管理者如何带好团队

刚上任的管理者如何带好团队

成为团队的管理者和单个时候做业务是不一样的,身为管理者不是要你个人把事情做好就可以了,而是需要整个团队把业务做好,想要做好这些对一个新的管理者来说是一个很大的考验。管理人员想要带好团队,做好以下三点很关键。

1.消除员工的不信任

不管是空降队长还是自上而下的管理者,与一个团队合作的第一件事就是信任。从底层晋升的管理者看,员工会这样想:你以前和我们一样,能做到这种管理吗??你怎么坐在这个位置?甚至有人会刻意不配合,为难新领导..空降兵的问题更大:你是新来的,我们为什么要领先?新手,你认识我们吗?他能控制我们吗?我们不会打开它,等等,毕竟,三个字:没有信任!

管理者要摆脱这种不信任的也不是没有办法,无论是做生意还是沟通。短期做生意那是不可能的,(经理)接手的第一个新的团队做的是与员工沟通。空降人员可能不会像老人们这支球队,通过沟通可以很快融入团队;从下往上的领导也要求员工消除障碍,不信任沟通,以全新的姿态开始了新的就业机会。

沟通是管理的第一步。沟通是管理者和普通员工之间的纽带。沟通对于消除员工对管理者的不信任至关重要。

2.使用实际业务来证明自己

不管是乱七八糟的还是好的铺位,新来的家伙都想要一个快速的立足点,这取决于他的业务能力。如果管理者能和一个团队做生意,无论你是新的还是老的,不管你的年龄,所有的问题都会消失。这是一个不仅是团队,而且老板也会依靠你,并将全力配合你的团队更好地运作的时代。

所以,你想究竟如何做生意?真的不好回答,毕竟不是小编的管理人才。不同的条件也不同的团队,管理者需要做的是不一样的。如何做生意是团队成员的老板和新任经理人怀疑新的管理者需要做的就是把这个问题消除。

3.谋求进一步的发展

有人说,如果现代社会不前进,那就是倒退。这是一个非常合理的说法,对管理者也是如此。当管理者从一个团队开始并取得一些成就时,并不意味着它就结束了。工作场所永不满足,企业的发展永不停息。如果你想在经理的职位上站稳脚跟,你需要不断进步,创造新的成就。

新中国成立后,伟大的领导人告诫同志们不要躺在旧书上,在新的征程上做出新的贡献。这句话适应了现代社会的每一个方面,对于刚刚取得一点进展的新经理人来说,需要记住。

赵昂:管理者的自律


职场上,职业生涯的发展经常呈现出专业路线和管理路线的选择问题,也有不少人一直努力转向管理岗位,这其中绕不过的就是提升管理能力。

关于如何做管理,我们都听到过太多的理论和方法。智者见智,管理之道确实精深莫测,这也不是我的专长。但是说到执行者向管理者的职业角色转变,我认为最重要的不是管理能力,而是主动的自律。也就是说,管理者要先管好自己。

为 什么要先管好自己呢?因为与被规范约束的执行者相比,管理者是资源支配权的拥有者,拥有更多的自由,理应承担相应的责任。比如在企业,一个管理者可能不必像一般员工那样按时打卡,但是需要对绩效和企业的营收负责,或许需要更多的加班,牺牲更多的休闲时间。管理者要管事务流程,管人,管资源,这是在行使权 力,如果不能以更大的格局和视野看待自己的这种资源配置权力,还是止于一个普通执行者的被动接受制度规范的约束,那将是一个组织的不幸,管理职位越高,资源支配权力越大,组织的灾难就越大。

自由与权力,像是诱惑一样摆在管理者面前,怎么做才能管好自己呢?

管好自己,要有公平心。作 为管理者,要有清晰的角色感,要着力于制度和资源分配的公平性。这个时候,管理者并不是以个人身份出现,而是代表组织出现的。有很多人的离职是因为上司的不公,进而对公司失望,甚至看不到未来职业发展的可能性。做到这种公平心并非易事,一方面要和自己的私欲斗争,一方面要善于将公平体现出来,这就涉及到具 体的管理能力了。比如有个工程师抱怨产品经理经常要求加班,他忍受不了,多次提出辞职,经过协调,换到一个新部门却做得很开心,自己主动加班,业绩也有不错的表现。这是简单的加班问题吗?是沟通的问题吗?咨询中,这个工程师告诉我,他认为这个产品经理是在以员工的辛苦换来自己的业绩表现,获得提升。原因就 在于,下属认为管理者的管理是不公平的!当员工、时间、绩效、工作分配、目标达成……这些都变成了一种资源供管理者分配和调用的时候,管理者要考虑的就是 如何在公平的运转下保证高效配置。如果把员工也当做资源,公平和效率其实并不矛盾,两者相辅相成,各个资源因素是会在不同阶段发挥不同作用的,其中的比例就是管理的艺术了。但是,公平心要求的就是让自己的管理者角色,而非利益分配者角色,占据资源配置的位置。

管好自己,要有主动服务的责任心。对 于管理者来说,虽然有更多的自由,但是在一些基本管理工作上,需要给自己提出比执行者更高的要求。因为管理者更是服务者。比如对于员工的职业生涯规划,管理者应该尽可能地提供支持和指导,如今职场,没有人会在一个职位或者一个公司内工作终生了,包括管理者自己,那么管理者要做的并不是留住核心员工,而是发 挥员工的价值,这其中就包括支持而非限制员工的自我发展。这样的责任心还包括一些小事,比如帮助员工办理各种事务性工作,薪水、社保、奖金……,当然,这 种服务是多方面的,不仅有员工关怀和事务性工作,还有一些管理者本身就是业务高手,业务上的指导也是一种服务与支持。这些本就是管理者的工作,甚至不是与人方便,而是管理工作的应有之义。千万不要把被管理者变成伸手乞要的人,否则,他会为了自尊而走开,或者在要到之后给你一个嘴巴。管理者应该是一个谦卑的服务者,被管理者开心地全力工作了,管理工作就做好了。

管好自己,要成为规则的模仿遵守者。因 为角色不同,想法自然不同,被管理者会非常关注管理者的所作所为,虽然知道管理者有很多的自由,但是这种自由是基于权力产生的,还是基于责任产生的,没有人比被管理者更清楚的了。基于权力产生的自由,是带着窃喜的自大,是一种得道之后的私欲扩张,对于规则,在内心是藐视的,甚至期待通过规则约束他人替自己 实现私欲。基于责任产生的自由,倒是真正的自由,约束是外在的,为内心而服务,不必蒙蔽任何人,在别人看来甚至是对自己的“狠”。“其身正,不令而行,其身不正,虽令不从。”如果一个管理者没有尽到自己的“本分”,被管理者一定会有各种各样抵触的表现或者干脆不玩,另谋高就,原因就在于跟着这样的管理者看 不到自己发展的前途。这个“本分”,有时候是严格遵守规则,有时候是超出规则限制,这个“本分”是管理者的本分,是无须解释的本分。

或许是权力思想作祟,总会有人把进入管理路线作为自己职业生涯发展成功的标志。殊不知,专业路线和管理路线本就是两种不同的修炼,自我认知不清,误入歧途,很有可能让自己的才华在不合适的位置上消失殆尽。

如何成为一名有情怀的管理者?


职业规划就是对职业生涯乃至人生进行持续的系统的计划的过程。一个完整的职业规划由职业定位、目标设定和通道设计三个要素构成。

什么是情怀,度娘理解就是含有某种感情的心境,作为一名管理者,凯杰理解就是助人和提倡主动积极的工作态度。

凯杰是一名销售经理,对于他来讲,成为一名有情怀的管理者,一直是他长期梦寐以求的事情。

什么是情怀,度娘理解就是含有某种感情的心境,作为一名管理者,凯杰理解就是助人和提倡主动积极的工作态度。

然后在实际工作中,企业需要员工加班、业务指标完成更好。而员工想要更多的福利保障、工作不太累、甚至不想加班。而凯杰常常会纠结在加班、绩效指标、员工表现不佳者这些问题上,导致焦头烂额,更别提什么情怀了!

一次偶然的机会,凯杰听人讲了生涯规划,尤其讲到如果其用在管理中可以提高管理绩效,增强团队凝聚力,立马引起他的兴趣。这不正是他一直想要实现的目标吗?

回去之后,凯杰马上让手下的十来个销售员写职业规划书,大家一头雾水,私下纷纷议论有这闲功夫还不如去跑业务,但碍于凯杰的压力,还是磨磨蹭蹭交了规划书。

踌躇满志的凯杰收到规划书,却大失所望,规划书里大都是一些空话套话:比如我要做一名优秀的销售,但怎么优秀,如何实现只字不提。或者多是业绩指标,信誓旦旦要超额完成业务,但明显按目前其业绩能力和公司情况来看,实现还是很有难度,对于其如何实现却没有实施方案。

好好的职业规划书,变成了形式化的总结和应付差事的计划书,凯杰一个头两个大,问题出在哪儿?是员工不领情还是自已理解生涯有偏差?

为什么凯杰出现了这种他并不想看到的局面呢?

自我定位不清 作为中层管理者,想在管理中应用生涯规划,必须有一个清晰的定位,即你的角色。 资源总是有限的,员工写的规划你并一定能够提供确实有效的帮助,公司文化也并不定支持。所以你的定位是一个协助员工进行生涯自我管理的角色。

要求不清晰 如何写什么?怎么写?这里并没有明确的约定。

职业规划书的价值 员工写规划书背后意义,让员工明白为何要写规划书。

没有提供必要的支持

面对如此困境,管理者真有必要帮助员工实施对其生涯的自我管理吗?这是一个美丽的肥皂泡还是一个可以期许的未来呢?

理解了生涯规划,那么作为管理者,根据时代特点、行业规律和企业情况和员工个人情况,如何协助员工进行职业生涯的自我管理呢?

明确目标 协助员工进行自我管理,然后在公司的企业文化内,提供力所能及的帮助。

看到价值 为何要提倡员工做生涯的自我管理。

正确理解“做自己”?

对“做自己”的误解:随自己当时心情做决定,比如裸辞、顶撞上司、与同事冲突、上班随心所欲,固式思维等。

真正的“做自己”:调整信念、 整合资源、稳定状态、提高技能、盘活技术。

行业价值:提供行业排名靠前的企业的信息资料,在此基础上,举例员工中的优秀骨干所做过的有价值的销售业绩

愿景:有职业可能的上、横、外、深的整合。理解行业价值、个人与企业双赢的基础上去交换双方所付出的资源。

3、提供支持

①解释职业生涯规划的定义和个人职业生涯规划

职业生涯规划(简称生涯规划),又叫职业生涯设计,是指个人与组织相结合,在对一个人职业生涯的主客观条件进行测定、分析、总结的基础上,对自己的兴趣、爱好、能力、特点进行综合分析与权衡,结合时代特点,根据自己的职业倾向,确定其最佳的职业奋斗目标,并为实现这一目标做出行之有效的安排。

对于个人来讲,职业生涯就是根据个人条件和客观环境的分析,确立自己的职业生涯发展目标及选择实现目标的途径和措施,按照时间进程采取必要活动以实现职业生涯目标的过程。

②分析行业趋势:曙光、朝阳、成熟、夕阳。,凯杰所在行业是医疗器械,剖析该行业目前所处阶段,并提供相关数据支持。

③职业生涯设计:作为一名普通销售,会有哪些职业可能?

上:职位、团队、项目、大公司、上游行业等;

横:新的职业需求、新的组织架构、哪个环节缺人、其它需求;

外:自我爱好及兴趣、生涯角色平衡、新的职业可能、更深的自我探索和整合;

深:专业技能、专业项目、培训认证、学术路线、顶级公司;

④一份生涯的自我管理规划书示范:

l个人评估(SWOT分析)

SWOT分析法是用来确定自身的竞争优势、竞争劣势、机会和威胁,从而将个人的目标与内部资源、外部环境有机地结合起来的一种科学的分析方法。

l根据企业的发展和个人目前条件,制定个人生涯发展发展目标

l实现方法

⑤每个阶段怎么走 (PDCA循环)

① P(Plan)--计划。包括方针和目标的确定以及活动计划的制定;

② D(DO)--执行。执行就是具体运作,实现计划中的内容;

③ C(Check)--检查。就是要总结执行计划的结果,分清哪些对了,哪些错了,明确效果,找出问题;

④A(Action)--行动(或处理)

以目标(计划)、行动(执行)、评估(检查)、定位(纠正)形成闭环推动每个阶段的职业生涯管理。

⑥奖罚分明:当员工开始为自己负责的时候,管理者要根据企业情况,在自己的权限范围内,设置好跑道的奖惩规则。让员工为结果负责,去争取最好的结果。

在这个时代里,作为一名有情怀的中层管理者,要想将员工职业生涯自我管理与企业发展相融合,引领生涯与管理创新,用一句话形容,那就是:各安其位用其长、设定目标有合作、各付其责奖罚明。

而实现这一切,最重要的核心立场就是合作!

提拔为管理者的共同特质?


一、自驱力

自我驱动意味着自动驾驶,也就是说,他们不需要领导来安排自发的行为。然而,在工作中,我们中有多少人会这样做。大多数人会认为,按时、定量地完成领导安排的工作是值得的,这似乎是正确的。至少这样的雇员可以被看作是一个普通合格的雇员,这似乎比一个每天都在飞来飞去的雇员要好得多。但它只是合格的,不太好。优秀的员工不仅要做领导任务,还要做其他可见和无形的工作。

提拔为管理者的共同特质?

例如,如果领导安排的工作完成,将进行检查和改进;它将检查是否还有其他相关工作要做;当工作不饱和时,会积极与领导沟通是否有其他工作安排,如果有什么可以帮助忙碌,如果没有,也会了解岗位相关的知识和技能,并不断完善自己。这是自驾车的表现!

二、快速学习的能力

快速学习能力在每个岗位都是非常必要的。在知识融合、经济技术快速发展的这一时期,对就业的要求越来越高。人工智能逐步取代了一些机械重复位置。如果我们想在未来的发展中做得更好,快速学习的能力将变得越来越重要。越来越重要。我们也不必过分恐慌,互联网的发展使我们的学习更加方便和高效。设定目标,制定学习计划(时间管理),整理,借用学习工具,回顾总结。

三、责任(和执行)

一个人应该懂得如何尊重自己的感情,尊重自己的理想,珍惜自己宝贵的岁月和生命的活力,并从自己的理想中安排真实的生活。这就是对自己负责的态度。带着责任感,认真思考,艰苦奋斗,实事求是,按时、按质、按量地完成任务,圆满解决问题。我们都听说过“不要放弃做好事,即使它不重要,即使它不显眼也不要做坏事。”世界上有这么多大事吗?没有。但任何小事都可能是件大事。小恶是大恶,小善是大善。因此,我们在工作中的责任感体现在做好每一件小事上。

简单地谈谈执行,因为通常我们被列为管理者执行的必要能力。执行还可以分为个人执行能力和团队执行能力。个人执行能力是指将上级的命令和思想转化为行动,将行动转化为结果,从而完成质量和数量任务的能力,也就是说,我们可以理解为了责任(参见前一段) )。所以对于管理来说,中层,高层次的个人执行是不一样的,而对于中层,他们的执行主要体现在团队目标的实现上,那么他们如何提高自己的执行绩效呢?今天的话题主要是关于员工,我不多说,管理层可以参考戴明寰(又称PDCA循环)。

特别是,这并不意味着责任完全等同于执行,而是责任的意愿有助于执行,这里表达的意思是让每个人都更容易理解。

四、解决问题的能力

解决问题的能力更能提供信息。首先,你需要学会发现问题,分析问题,然后解决问题。解决问题的能力需要勇气、探索和问责。我们需要改变我们的思想,而不是从一个角度考虑问题的关键点,并找到解决问题的方法。我们需要积累经验,总结经验,总结方法,更需要有动力,有责任心,有能力完成上述任务。你不仅要有不朽的精神,而且要有一点真正的才能去处理问题,情商,智商,逆商,一个也不能少。前面的路还很长,我们解决问题的能力还会提高。

如果我们在工作中具有自我激励、快速学习、责任心(执行力)和解决问题的能力,我们不仅可以更好地完成工作,提高自己,而且还能得到领导的赞赏,成为下一个被提升的人。

每个人都是管理者


初入职场,往往找不准方向。比如,工作中已经很努力了,但结果却不令人满意,迟迟得不到升职的机会。

在职场里打拼,最要紧的是抓住“管理者”这样的定位,有意识地培育自己的“管理者人格”,不但要从管理者的角度出发考虑问题,更重要的是要把自己打造成公司需要的、未来的组织者和领导者。

苦恼的年轻人

一个年轻人对我倾诉他最近的苦恼。

他从国内的一所名牌大学毕业,如愿进入了一家外企,一直从事技术工作。

他换过一两家公司,工作很努力,起早贪黑,把自己负责的部分打理得很好。老板曾多次表扬过他,对他信任有加,私下里也曾暗示过,有可能提拔他担任部门的负责人。他知道以后工作的干劲更足了。

不巧的是,最近公司突然调整了战略,他所在的部门被裁掉了。他不仅失去了升迁的机会,而且还被调整到另外一个部门从事普通的管理工作,至少短时间内没有机会从事自己喜欢的工作了。

年轻人很失落。他觉得,如果被提拔为原来部门的负责人,一定会比前任领导干得更出色。他看重自己所从事的专业的机会,自认为是国内这个领域里最出色的工程师。工作中,他很少出错,客户的满意度很高。

年轻人更觉得委屈。毕业好几年了,看看同学,不少都已经升迁到部门经理,少数的人,包括他在内一直未获提拔。

总结下来,他认为自己之所以陷入目前的困境,原因主要是运气不好。此外,自己所学的专业适应面太窄了,找一个理想的工作岗位有一定的难度。他也发现,自己平时不太善于逢迎,不懂得如何跟领导走得更近,因此获得升迁的机会很少。

“要是遇到一个能欣赏我的老板就好了”,这个信奉“士为知己者死”的年轻人说,他寄望于出现一个强力人物,在老板面前帮忙推荐一下子,那样他就不用苦苦蜷缩在谁也不注意的角落里了。

我承认他的观点有一定道理,但这些观点并不能真正帮助到他自己。

首先,这个年轻人不应该为目前的处境而沮丧,从某种意义上说眼下不见得就不是一次新的机会。要改变自己的命运,他自己在观念上要做很大的调整,还要在日常的行为习惯中做很大的改变。

这是一个典型的“技术男”。就是说,从事技术工作的方法和习惯在很大程度上影响了他,使得他的人格特征看起来更像一个不善于与人打交道的人。

每个人都是管理者

实际上,在现实生活中,只要你选择了加入一家公司工作,不论你从事哪个行业、涉及的专业领域多么深入,它与专门从事科学技术研究的工作都会有本质上的区别。可以说,公司里的任何一个岗位本质上都是在做管理工作。

所以,就不必过于执着于自己所学的专业,这是许多拥有良好教育背景的人容易走入的误区。

所有的公司都是围绕着客户的需求开展工作的,大多数公司的核心目标都是业绩和亲密的客户。如果你做的是很专业的技术工作,十有八九是在后台做保障性服务的。从公司运营的特点看,一个人的岗位过于技术化、过于专业实际上是一个障碍,因为那样很容易在激烈竞争的职场里被边缘化。

所以,初涉职场的年轻人要避免让自己沉溺于自己的专业出身,要学会尽早从所学的专业里拔出来。既然选择了在一家公司里工作,就要清醒地意识到自己从事的是管理这一行,与单纯的研究工作完全不同。

还有更重要的,如果对自己未来的发展有较大预期,就要让自己努力适应公司这个环境,要有意识地培育自己的“管理型人格”,争取早日成为合格的管理者。

对于初入职场的年轻人来说,养成管理型人格是未来拥有领导力的基础。一个人干上了管理这一行,最终的目标当然是要使自己成长为拥有强大的组织和领导能力的人。但事情要一步一步来,年轻人刚入行,要先从当一个合格的管理者入手。

首先,一个合格的管理者要有管理自己的能力。现实生活中,我们每一个人都会被自己的各种欲望驱使着,让我们产生各种冲动,稍稍放松一下就会让自己在不知不觉中做一些事后会后悔的事。比如,与朋友聚会喝醉了酒,冲动之下为琐事与别人吵架等等。管理好自己就是在生活中尽量不让自己失控,尽量不发生冲动中的不理智行为。

我把能不能管理好自己当成一个管理者的基本门槛。有志于此的年轻朋友不妨试试自己这方面的能力,看看你有没有从事管理工作的潜能。比如,在一定的期限内控制一下自己的体重,改掉自己长期不能忍受的一些坏习惯等等。

其次还要有较强的抗压能力。任何一个人的生活都会有压力,而从事管理工作的人压力会比其他职业的人更大一些。事实上,施加压力是惯常的管理手段,任何一个层级的管理者每天都要应付来自上级、同事、客户等方面释放出的压力信号,层级越高压力越大,一个没有抗压能力的人几乎不可能顺利开展工作,更不能获得进一步发展的空间。

第三要养成关注他人感受的习惯,对自己所处的任何一个环境都要保持适度的敏感。管理的本质是以人为本,是要与人打交道的。而有爱心、喜欢把注意力倾注在别人感受上的人更容易获得亲和力和人格魅力,更容易根据环境的变化调整自己的行为。而这些都是能够对周围人群施加影响的能力,最初的领导力就是这样产生的。

人际交往和沟通的能力是从事管理工作必需的。良好的人际关系和沟通能力会让你处在一个友善的环境里,减少不必要的摩擦,从而能有效地增强你的影响力或融入团队的能力,在有需要时获得周围人群的支持。公司里的大部分工作都是要通过团队的合力协作完成,良好的人际关系和沟通能力是团队合作的基础。

为人处世有原则、道德感强不是坏事,它可以提高人的思想境界,获得别人的尊重。但同时也会有一些负面的作用,就是会让周围的人产生疏离感,人们会对你敬而远之。平日里对领导吹吹拍拍、拉拉扯扯固然不好,但与领导和同事的关系过于疏远肯定也不是好事。

总结下来做一个好的管理者就是要努力提高自己的情商。许多研究都证实高情商有助于提高管理能力和领导力。好的管理者、优秀的职场领导人都是高情商的人。重要的是把自己打造成一个善于在实践中学习的人,在工作中向自己的失败学习,向别人的成功学习。

一个人管理能力的高低更多的是由他的世界观、价值观、日常的行为方式和习惯、人格特征、性格、逻辑能力等因素决定的,所以一般的管理培训都是通过对实战经验的回顾和总结来进行。对于初涉职场的年轻人来说,工作几年,有了一定的管理经验再去读一个MBA不失为一个提高能力的好途径。不过不能太迷信学校里所提供的理论和专业训练,那些东西与其说帮你提高能力,不如说是给你洗下脑,让你认识到自己有哪些不足、应该在哪些方面提高更贴切一些。

企业管理者如何更好地规划员工的职业道路


职业规划对于员工一生的发展非常重要,没有职业规划,就会使人迷茫,这个干几天,那个干几天,到头来,这个也没干好,那个也没做成,也可能会使员工得过且过,走到哪算哪,最终走很多弯路,浪费很多宝贵的时间后,仍一无所成,甚至员工的生命会在相当长的时间内单调地重复甚至倒退。所以,企业管理者在严格执行企业制度的同时,首先应该帮助员工制定明确的职业规划,让员工更清楚地了解自己,应该向哪个方向发展,在这个方向的目标是什么。

帮助员工明确职业发展的方向员工有了明确的发展方向,才不会迷失,才能尽量少走弯路。方向就是对将来发展职业的一种选择。很多有成就的员工都是在工作之初就明确了自己的方向,因此成了在各自领域举足轻重的人物。因此,管理者应该帮助员工知道自己下一步要怎么走,要何去何从。做到真正地了解心中的那个自己,根据个人的品性、爱好、所受环境的熏陶等因素更明确地归正自己的方向。所谓方向错了,再如何的努力都是徒劳的道理是一样的,所以在员工自己在工作中不断地摸索的过程中,管理者的经验指引还是很有必要的。

帮助员工明确职业发展的目标帮助员工明确职业发展的目标,就是让员工知道在职业发展的方向上要获得什么样的结果,要达到什么样的目的。比如,员工的职业发展方向是管理,那么就要帮助他们明确管理什么,成为什么样的管理者。这就是目标,有了这个目标员工才会有动力。又如,员比例,以及劳务工薪酬待遇等。按照属地管理的原则,社会保险缴费比例要随当地政府相关政策的变化进行调整;住房公积金缴存基数的封顶数每年要按当地统计部门公布的上年度月平均工资进行了调整,同时单位和个人缴存比例也存在地域差别;劳务工的薪酬待遇也与当地最低工资标准的调整有关。特别是劳务工的薪酬待遇,由于一些企业是以当地最低工资标准作依据确定薪酬标准,近几年,为了提高低收入阶层的薪酬待遇,各地最低工资标准每两年就调整一次,有的还一年调整一次,劳务工的薪酬待遇也随之进行调整,导致企业劳务费用增幅较大。二是有的费用受物价上涨因素的影响。人工成本费用中与物价上涨直接有关的有福利费和劳动保护费等。如福利费中的职工食堂补贴、体检费、集体福利设施费和劳动保护费中劳保用品费、安全防护设备等,这些费用不仅每年都得发生,而且在福利费和劳动保护费中占有一定的比重,物价的上涨增加了费用总额的开支,加大了人工成本总额的控制难度。

生涯培训从企业管理者做起


生涯培训从企业管理者做起

前几天接到生涯小伙伴的电话,想听听我对在企业能不能讲生涯的看法。她作为企业的人力行政总监,正在拟定下半年培训计划,非常纠结要不要给工程师们讲生涯规划,一方面觉得生涯真的能帮助到人,一方面做为学完生涯的跳槽者,她非常的担心把员工给讲跑了。

这是个合理的担心,做为人力总监,如果培训后出现员工相继跳槽,肯定是个灾难,且不说老板如何,换她自己都无法接受。

我把在红点分享的《当企业遇见生涯》的录音发给了她,也给了她二条建议:一是生涯要先对中基层管理者讲,自上而下的展开;二是请外面的生涯培训师讲。想想这也是很多生涯培训师的梗,写出来抛砖引玉,用句戏文就叫“说的对吃我的药,说的不对分文不取“。

首先,先列举我在企业的生涯培训

培训主题

组织类型

受训对象

生涯内容

应用思路

走到人生中点

政府机关

40岁以上的科员

人生纵贯线

生涯三阶段

生涯四度

兴趣金字塔

人生价值重新建构

生涯重新建构

情绪与沟通

民企

中基层管理人员

三叶草

职业收益

情绪识别

需求识别

压力管理

大型国企

员工

竞争力金字塔

比较优势

能力管理策略

整合资源

提升应对

职业心态管理

大型国企

员工

CD模型

职业收益

企业需求

生涯三阶段

职业本质

需求挖掘

提高职场竞争力

大型国企

员工

能力金字塔

能力管理策略

能力可迁移性

比较优势

认知重构

策略+方法组合

其次,分享我的思考和总结

20xx年9月认证班结束后,我就开始在企业应用生涯,起初我一直不理解为什么大家那么多的担心,我这用的不是好好的嘛,大家在担心什么呢?听过几次吐槽后,我慢慢想明白了,哪就是生涯在企业内讲训不是没有风险,而是我已经不自觉的规避了。我发现我没遇到麻烦是因为:

我在企业应用生涯的时候,我是以团队管理者的身份来应用的,是在我的团队内实施和操作的。我在企业培训中用生涯,无论培训的对象是谁,都不是从员工生涯规划的角度切入的。做为一名资深的企业管理人员和内训师,我一直认为培训永远只是达成团队或个人目标的解决方案,我的培训目标从来没有脱离团队目标去讲员工的个人发展,这是由我的管理者身份潜移默化决定的,只是我自己没有意识化而已。因此在培训中,我始终是将团队和员工二个方面一起放在我的培训框架内来考虑内容的选择,所以生涯从来不是我的培训目标而只是素材。我对CD模型吃透了并深谙此“道”。我的职场体验是再强大的个人遇到僵化的冷冰冰无延展性的组织,都是极大的挑战,少有人能全身而退华丽转身。因此,我其实有个内在的誓言,就是做一名有弹性“组织”(管理者是组织的代言人),为员工的成长准备一定的空间。这个空间是在我的职责范围内提供的向上、向内、左右的晋升通道和公平公正的薪酬激励、员工辅导(增加本钱)和给矛反馈(情感)。因为,我真正的认同明尼苏达工作适应论的模型,员工的去留不只是企业单方可以决定的,员工同样拥有决定的权利。一旦双方的需求不适配,分是必然只是时间早一点或晚一点而已。我没有任何的侥幸心理,我认为信息时代,企业又怎么可能阻碍生涯的凉风袭来,还是放下幻想,花点力气建设企业和员工共赢互益的关系为上策。

基本以上三条,我的观点是:

生涯进企业,不是能不能讲的问题,而是会不会讲的问题生涯是道,就在哪里无时不刻的运作着,从不因为学没学知不知道而改变员工和组织是一个系统,系统的动力不仅仅取决于双方的品质,也取决于双方的关系,不平等的关系终是不能长久的员工的需求长期得不到满足,流失是必然的。人才能够留住,只有一个理由,就是他的需求被满足了。组织(管理者)优先员工成长,可以有效解决员工优先成长的风险

最后,重要的事说三遍:生涯培训从企业管理者做起,生涯培训从企业管理者做起,生涯培训从企业管理者做起

如何做行业的高手?


古典:职业规划与个人成长导师,总裁,《拆掉思维里的墙》的作者。既当个人导师, 又做管理者。做培训助人,做老板管人,个人与企业双方“无间道”多年,小有心得,与君共享。

能够在职业的专业方面有杰出成就的人,生涯往往是最“无趣”的。他们从职业之初开始做一件事情,反复磨炼,没转行,没跳槽,无职业规划,不和人竞争……突然有一天,他们声名鹊起,就成了高手。

小野二郎,就是这么一个人。20xx 年,日本拍了一部纪录片叫《寿司之神》,说的就是他的故事。

小野二郎二战后回国,开始学做寿司,就这么一直做了60 多年,现在已经86 岁了。他的寿司店在东京银座地铁站旁边,只设十个坐席,每顿饭人均最低消费3 万日元(约合现在的3694 元人民币)。他的寿司店被评为米其林三星级——“值得专门为它安排一次国家旅行”的餐厅,要提前一个月订座位。小野的餐厅也是世界上四十余家米其林三星餐厅中最小的一间,并且餐厅厨师是这些餐厅中最老的一位。

当年有人抗议说米其林三星怎么会给一个只有十个座位的餐馆?评委会解释:你去过就知道。我天生对美食比较迟钝,属于成都小吃就能满足的人。《寿司之神》中对寿司制作的描述,与其说能激起我的食欲,不如说激起了我的敬意。

小野的寿司店每天会提前安排客人的座次,让食客按照年龄、男女调整好位置。这样在上寿司的时候,后厨能够按照男女的顺序,捏出食量不同的寿司。“这样不会打乱吃寿司的节奏” 小野说。如果注意到有客人是用左手拿寿司的,下一次上寿司的时候,二郎会从另一边上。

制作寿司最难的步骤是什么?不是前台的捏制,而是食料的准备。小野寿司的米饭是从专业米贩那里购入的精制米,用高压压制,放入醋保持双花。最后放在保温的罐子里,寿司的饭粒温度要维持在人的体温。与小野寿司店合作的海鲜商人,都是“只卖这个”——卖虾的只卖虾,卖章鱼的只卖章鱼,卖海鳗的只卖海鳗。“整个市场每天只有大概三公斤的野生虾,我会全部留给他。”一个卖虾的老板说。“最好的鲔鱼,只有一尾,我们会卖给他。”鲔鱼老板说。

小野寿司的团队一共有6 个人,刚进入的学徒要学习的是用手工拧毛巾送给客人。只有等到能拧好毛巾,才能学习碰刀和鱼。再这样十年过后,才会让你学习煎一个蛋糕。二郎的长子祯一已经62 岁了,现在还未出师。

“我一开始认为自己没问题,但是一开始我就做砸了……我做了三四个月,做了二百多个失败品。当我真的做出一个合格品时,我高兴得哭了。”资深学徒中泽已经当学徒二十多年了。

小野站在寿司台前,亲手给每个客人捏寿司。他设计出了寿司的最佳赏味顺序:第一乐章是经典寿司比如三文鱼、比目鱼。然后是第二乐章的即兴,按照时令节气的海鲜来上,比如针鱼、章鱼。终章是一些传统菜式比如海鳗、煎蛋糕。客人全部吃完以后,86岁的二郎带着62 岁的祯一站在门口,和每一个离开的客人鞠躬告别。

“一旦你选定职业,你必须全心投入工作之中。你必须爱自己的工作,你要穷尽一生磨炼技能,这就是成功的秘诀,也是让别人敬重的关键。”

“向前看,超越自己。始终努力,精益求精、努力不懈地提高自己的手艺,这就是他教我的事” ,儿子祯一说。

二郎不准备退休,他没有别的休闲方式。他每天早上五点起来,晚上十点多回家,他想继续做到他做不动为止。他认为自己还能做出更好的寿司。追寻职业深度的人,以全部精神贯注于一点,却能由此一点而收获整个世界。

美食作家山本义弘说,伟大的厨师如二郎有以下五种特质:首先,对待工作认真,维持最高水平的表现。其次,一心提升自己的技术。第三,爱干净。第四,他们是领导者,而非合作者,他们固执坚守自己的方式。最后一项,他们怀抱热情。

不仅是伟大的厨师,所有对专业的追寻者都在秉承以上的信条工作。

想要影响力的专家不是好的管理者


职业规划是对职业生涯乃至人生计划的过程,职业生涯规划的好坏可能将影响整个生命历程。感谢您阅读《想要影响力的专家不是好的管理者》内容,职场资讯网小编向您推荐一些职业规划知识,欢迎参考,希望能帮到你。

在咨询中,我总结出了职业生涯咨询的一些特点,比如有些行业来做咨询的就比较多,IT、金融、教育培训、公关是几个重点行业。这是为什么呢?其实,分析一 下,也很容易理解。那些咨询者比较集中的行业多是朝阳行业,人才济济,竞争激烈,机会较多,所以职业困惑也就会多一些。加上从业者众,交流的也多,职业生 涯咨询的需求自然就比较强烈了。

张明亮就是这么一位。

张明亮,男,32岁,IT行业网络工程师,咨询目标:期待职业能够突破瓶颈,选择一条适合自己发展的路径。

对于这样的个案,一般最需要分析的就是怎么定义他自己的“适合”。有不少人都对IT、通信、互联网行业的工程师们有这样的认识:做技术的,终究要转做管理,或者转做与客户打交道的工作,售前、售后、销售。拼体力、做技术,越老越没有竞争力,总比不上刚毕业的孩子们吧。

这样的看法很有道理,但是未免又太过限制,工程师们的发展有很多可能,想当初,在学校学习的时候,他们可都是最聪明的“理工学生”。只是,多年职业特点,技术宅们的职业发展遇到的最大死穴就是:视野过窄,兴趣单一。

让我们看看明亮童鞋的咨询是怎么进行的吧。

张明亮做了八年的技术,从一般的软件工程师,做到了技术精通者,而且还带了三年的项目团队,成为项目经理。“赵老师,我感觉我的职业发展需要突破了。”张明亮开门见山。

我看了看面前这个英气逼人,自信而坚定的小伙子,问了一句:“你理想职业的标准是什么?”“有成就感,收入高是必须,虽然我已经不太缺钱了,但是收入是很 重要的标志。我希望能被认可,能有开拓性的表现。我还是很喜欢我的行业的,我希望不做重复性的事情,做更有价值的工作。”

“有没有具体一点的目标?”

“很难说,我希望成为一个管理者吧,不是一般的管理者,是在公司内有决策权的管理者。我平时比较喜欢研究管理、战略之类的。当然,我也知道,并不是每个企 业都有这样的机会,或者成为行业内的专家也可以,有话语权的专家。”张明亮又补了一句:好像这两个目标都是有一定影响力的。

我点了点头,“是的,有决策权的管理者和有影响力的专家之间,对于你来说似乎很相似,有影响力是你看到的共同点,这其实也是你追求的价值。”看到明亮点 头,我又继续,“但是,你知道他们的不同吗?管理者的工作对象主要是人,而专家的工作对象主要是事物,这是最大的不同。这点不同也决定了这两个职业发展路 径的不同。”

和咨询中的张明亮一样,有些人对自己的追求比较清晰,却对自己的特点不加分析,对可能路径的认识也限于企业内的技术路线和管理路线双通道,想象空间空间小,不只是可能性上,还有具体路径上。

我继续分析:“从你目前的职位上看,你距离两个职位的要求有不同:管理者需要你提升管理团队的能力,和对人的敏感;而专家需要你提升系统化的思考能力和产品的战略能力。”

“那老师你看我适合哪个方向呢?”显然,张明亮又将思维从目标导向转为资源导向了。

“我不是算命的,看是看不出来的,我们一起来分析分析你的能力才干吧。”于是我就和他聊起了那些让他颇有成就感的生涯记忆。

明亮的大学专业是机械制造,因为不喜欢这个专业,他一上大学就打听如何换系,经过半年刻苦的学习,他终于如愿以偿地转到了信息工程学院。在我们的分析中,我们看到了他坚定的信念和坚韧的毅力,以及在准备过程中各种灵活的处理方式,以及为自己争取支持的能力。

在临近毕业时,他又参加了一个创业团队,甚至有魄力地将创业进行到了毕业后一年,不要户口,不要高薪,虽然最后种种原因,创业失败,但是在创业团队中,他已经开始主管技术了。这件事也充分体现了他的钻研精神,很多技术难题都是他当时带着团队攻克的。

于是顺理成章地,他也就在创业失败之后继续了技术路线。而且因为传统的“技术为本”的就业思想主导,他希望自己成为技术大牛。

昔日的成就分析完了,张明亮的能力才干也十分凸显了,其实,才干最可在不同的职位中迁移,说到底,方向才最关键。“在行业内的技术知名度和公司内的决策影响力之间,你更期望获得哪一个呢?”

“其实,赵老师,我觉得,这个问题不是我想做什么,而是现在我能够做什么,我现在似乎走技术路线更容易一些,公司的决策层不大容易进的。”看来他是对企业内的职业发展比较清楚了。

“听上去,你似乎有一些不甘心啊?”我听出了张明亮的话外心声。

“我还是想做管理者,不过机会太少了。其实,有影响力的专家也挺好的。”他内心的纠结时刻都在提醒着我,欲望,加上出众的能力,让他拿得起,放不下。也好,会有一条中间路径的。

“所以,看上去,技术专家是一条比较安全的选择,而管理者是你希望追求的可能性?”我试探到。

“差不多吧。老师,你觉得还有什么可能吗?”

“可能性一般都不是基于你的能力,而是基于你的兴趣。不知道你对其他的行业和职业有什么兴趣吗?”我提醒他。

“好像也没有了,不过我对人还是蛮感兴趣的,我能不能尝试销售之类的?”

“对人感兴趣,这是不错的觉察。看来你是离专家越来越远了。”

“这样的风险会不会比较大?”

好了,又回到了纠结点:想尝试又不愿承担风险,有所追求,却又贪图稳定安全。这是人性的弱点,旁观者清,当局者迷。

“我们来尝试设计一条既安全又有价值的可能性吧?”我看出了张明亮的兴趣,“不管是专家、管理者、销售,或是其他与人打交道的职业中,有一点是共通的:你需要专业能力,加上机会。”

能力可以提升,虽然每种职业的要求有所不同,但是能力的提升一定是在实践中最为迅速,而不是提前做好储备,所以,你不妨列一个现在职业能带动你能力提升的 方案,特别是把之前看似平淡甚至厌烦的工作做得精彩,甚至有趣。比如说,对团队的激烈,和客户的沟通,向上级的汇报,产品的设计等等,用心做,这些事情都 是可以成就你的。

所以,在你明确目标之前,不妨全面积累,其实往往不是确定目标之后再行动,而是目标确定与能力提升和资源积累同步进行,甚至资源积累会决定目标的确定。

这里建议你以探索的方式来确定目标,这是补齐你的视野不足的。怎么补?通过职业访谈。这么说,有点太过正式,其实就是通过有意识地聊天,了解职业的真实状 态。你不是对人感兴趣吗?那么就想办法结识几个做销售的朋友,聊聊工作内容,工作中开心事和烦心事,聊聊工作的能力要求,和工作回报。特别建议你在行业内 跨企业探索,特别是有机会的话,去参与创业的相关圈子。在那里,你不仅获得的是最前沿的行业动态,更重要的是,能看到自己的不足以及自己可能得兴奋点。道 理嘛,很简单,创业是什么都要做,什么也都可能出错的。从别人的身上汲取教训,你会成长的比较快。

在意识到自己的不足之后,你就会一边有意识地针对性提升自己,一边琢磨着有所偏向了,也就会将之前的能力做一个整合,为自己寻找机会了。

既然能力是在实践中训练,那么,机会就更重要了。重要的是,你提升自己的创造机会的能力。机会与目标又是有联系的,针对不同的目标,创造机会的方式也有所不同。不过,以你现在的职业阶段,在一定范围内创造品牌就是给自己创造机会。

职场中,创造个人品牌要注意这么几件事:第一就是你的品牌核心,你可以讲出去的一句话是什么,可以反复讲出来的故事有哪些。第二,你的这个品牌和你的目标 职业之间的关系,比如你的项目经验和管理之间的关系。第三,分析清楚你的受众是谁,如果你要走有影响力的专家路线,就一定要自上而下才容易被认可,从权威 渠道打开,比如高学历、权威杂志、学术背景、大型项目,而管理一定要从实践中来,自下而上地推进。第四,研究影响这些受众的方式,一般来说就是混圈子,做 项目,换平台,提高学历,变换出身。总之,就是先看你缺啥,缺啥补啥,如果看似什么都缺,那就看别人需要什么。

不过机会不能代替前面的努力,甚至依赖于前面的努力。中间的逻辑是这样的:寻找和确定目标,然后提升能力,让能力沉淀为经验,继而传播自己的品牌。

我和张明亮分析了这么多,他忽然想到,“赵老师,说了半天,还是要先确定目标。可是,刚才因为目标的选择,我怎么就那么纠结呢?”

“现在你是怎么想的?”我很好奇。

“现在不那么纠结了,可能是知道如何确定目标了吧。”

几 乎每个人都知道,有了目标就会有动力,也会有方法。但是几乎每个在目标上纠结的人不是因为没有目标,而是因为目标多的难以选择,潜台词是:我都想要,怎么 办?一般的彪悍做法就是舍弃!不舍弃就是贪婪,不舍弃就会死掉。道理是这样的,但这又是违背人性的。贪婪,并不是欲望太多,而是不能明晰自己,也看不清周 围。那么就不妨带着他一起看看自己,再找到一条可以探索未知的方法。有力量前行了,就会有力量追求自己的愿望了。

陪伴,需要力量。

人力资源管理者的六大思考习惯


当下商业环境,激烈的市场竞争需要我们不断地思变,不断地寻求我们资源配置的最合适的解。因此,我们可能在调整我们的营销路线及市场目标,在尽最大可能地压缩管理成本,在不断地改善我们的服务质量。最重要的是,我们在提高我们内部的运作效率。

全球性的金融危机即将结束,虽然国外市场需求仍然乏力,国内居民不敢盲目消费,这都是现实并将长存于企业发展中的阻力,如何在当前经济复苏状况下抢位建仓,这是企业尤为关键的发展战略。而企业发展战略的东风就是要抓住人才,要运用好这一项关键的资源――人,在工作中的人要为企业做出应有的服务价值,这就需要用正确的人去正确的做事情,同时还要留住企业的人才。中国的企业领导,尤其是社会经验丰富或者是中国人文知识丰富的领导,他们是不缺少鉴人的智慧的。然而,如何将这些智慧与现代企业中人力资源系统的管理相结合成为了一件让人头痛的事情。其实,人力资源管理与其他的事物一样有其内在的逻辑关系和思维习惯。

工作是什么?

企业的管理层需要非常清楚的知道工作是什么。这是一个非常简单的问题,而又是管理者经常忽略的问题。上司经常要我去干这工作,而我每次都是不厌烦的,他却看不出来。我们看人时经常会带自己的主观色彩,与自己亲近的或者是自己了解的人就觉得好,而且用他们时候比较有安全感。我们还经常认为一个人一好百好、一坏百坏,就是这现象,经常让我们给某某人带上一个大大的光环,夸大其效应。我们终究还是不能始终都用这些人,这里面的利弊关系,我相信大家都能看明白。如何才能避免这种思维的出现呢?那么,在分配工作之前,认真想想这项工作到底是干什么的吧。

怎么做这项工作?

回答工作是什么?就是在做工作分析,明白做这项工作需要哪些资源,,需要哪些部门人员的配合,理清工作内容及职责权限,这是人力资源管理者进行人力资源管理各个模块工作的前提和基础。做完这项分析后, 我们往往在想由谁来做这项工作,这就使我们忽略了最关键一点:怎么做这项工作。这与做绩效考评一样,有了指标还必须有考核的标准。明白了工作是干什么的,我们必须还要明白如何来控制这项工作。如,这项工作流程是什么样的,计划进度安排是怎么样的,有多少个关键控制点,这些控制点该如何规范工作程序来实施有效的控制,工作中哪些地方最容易出错,工作完成得好坏的标准是什么等等。

由谁来做这项工作?

现在,该进行人员筛选配置了。那么,工作由谁来做呢?这是一个水到渠成的问题了,根据工作内容和程序要求,确定具备哪些素质的人才能够完成该项工作,如工作需要的知识水平、经验、道德标准、心理承受能力、身体状况等方面的资格和条件。

企业的人力资源管理者在做任何工作前都是基于以上三个问题而为,将三个问题柔和整理在一起便成了工作说明书。通过该工作说明书,我们可以一目了然的知道我们需要什么样的人才,如何来进行考评和提升员工,是建立健全分配制度的基础。

没有最优只有最适合的配置

我们经常提到要追求完美,经常说我们文化里面的差不多是我们的毒药,差不多先生什么都是差不多,而最终什么也是差不多,所有的事情都没有尽善尽美。但是,我认为在企业现实资源匮乏的时期,我们不得不追求这个差不多。差不多相对于工作完美配置而言,而相对于企业现实条件而言却是最好最适合的配置,那么我们只能选择这个差不多来完成我们的这项工作了。

在工作中我们往往需求的是最适合企业的配置,很少能够在企业内部找到适合工作的完美配置,我们的资源有限,我们必须要利用这有限的资源创造出盈余的价值。同时,我们也要不断地追求完美的,不断地培育员工,不断提升员工的素质和技能,让企业的员工素质整体上一个台阶,这样,我们又会在新的一个台阶上追求合适的配置。这才是企业的发展。

这项工作做得怎么样?

在完成工作过程中,要对所完成情况进行实时监控,领导最经常用的一招是要下属每天汇报工作,这招非常管用,在实际中可以通过下属的汇报情况,轻而易举地就能知道工作完成情况和进度如何。

企业的人力资源管理者经常利用所设计的绩效考核量表来对各个工作岗位上的工作人员进行量化考核,通过这些考核就能了解到这些岗位上的人员将工作做得怎么样。这些考核的结果可以用于培训分析,晋升依据及绩效奖金和其他福利待遇的发放标准。同理,针对每一项工作情况也可以设定考核量表,根据前面几个问题对工作内容、流程和关键控制点的了解,可以针对每一个关键环节进行控制考核,这样可以非常清楚地知道工作做得怎么样,以及还需要哪些努力。

员工是否满意这项工作?

我想起前两年流行的一句话:人心散了,队伍不好带了。我们努力地在进行企业文化的建设,期待凝聚人心,很多企业也非常的成功。而现实之中,很多企业由于管理水平限制而没有到达如此的高度,造成员工每天上班工作就是交差,然后领取工资,没有付出真正的努力。这不乏有员工只是想混一天过一天,没有太高的目标追求,而大多数员工根本不是这样的,他们有他们的价值观,他们也想在工作之中取得成功,谁不想出人头地呢?如何实现将员工的价值观融入到工作中来,实现企业价值增长和员工自我实现的双赢局面呢?

问问员工是否满意这项工作吧!在实际的操作中灵活应对,从简单的、小小的一项工作做起,争取让员工满意他们所做的每一项工作。没有什么大的方向和目标,只有沉淀下来了足够的量,就能奠定企业文化基础。有了这些基础,有了员工的满意度,企业的发展只是时间的问题。

职业规划:每个人都是管理者


职业规划怎么写,相信很多朋友们对这个问题很感兴趣,下面给大家介绍一下。第一部分,前言即总论;第二部分,自我分析,包括业余爱好、性格、价值观、专业技能等;

初入职场,往往找不准方向。比如,工作中已经很努力了,但结果却不令人满意,迟迟得不到升职的机会。

在职场里打拼,最要紧的是抓住“管理者”这样的定位,有意识地培育自己的“管理者人格”,不但要从管理者的角度出发考虑问题,更重要的是要把自己打造成公司需要的、未来的组织者和领导者。

苦恼的年轻人

一个年轻人对我倾诉他最近的苦恼。

他从国内的一所名牌大学毕业,如愿进入了一家外企,一直从事技术工作。

他换过一两家公司,工作很努力,起早贪黑,把自己负责的部分打理得很好。老板曾多次表扬过他,对他信任有加,私下里也曾暗示过,有可能提拔他担任部门的负责人。他知道以后工作的干劲更足了。

不巧的是,最近公司突然调整了战略,他所在的部门被裁掉了。他不仅失去了升迁的机会,而且还被调整到另外一个部门从事普通的管理工作,至少短时间内没有机会从事自己喜欢的工作了。

年轻人很失落。他觉得,如果被提拔为原来部门的负责人,一定会比前任领导干得更出色。他看重自己所从事的专业的机会,自认为是国内这个领域里最出色的工程师。工作中,他很少出错,客户的满意度很高。

年轻人更觉得委屈。毕业好几年了,看看同学,不少都已经升迁到部门经理,少数的人,包括他在内一直未获提拔。

总结下来,他认为自己之所以陷入目前的困境,原因主要是运气不好。此外,自己所学的专业适应面太窄了,找一个理想的工作岗位有一定的难度。他也发现,自己平时不太善于逢迎,不懂得如何跟领导走得更近,因此获得升迁的机会很少。

“要是遇到一个能欣赏我的老板就好了”,这个信奉“士为知己者死”的年轻人说,他寄望于出现一个强力人物,在老板面前帮忙推荐一下子,那样他就不用苦苦蜷缩在谁也不注意的角落里了。

我承认他的观点有一定道理,但这些观点并不能真正帮助到他自己。

首先,这个年轻人不应该为目前的处境而沮丧,从某种意义上说眼下不见得就不是一次新的机会。要改变自己的命运,他自己在观念上要做很大的调整,还要在日常的行为习惯中做很大的改变。

这是一个典型的“技术男”。就是说,从事技术工作的方法和习惯在很大程度上影响了他,使得他的人格特征看起来更像一个不善于与人打交道的人。

每个人都是管理者

实际上,在现实生活中,只要你选择了加入一家公司工作,不论你从事哪个行业、涉及的专业领域多么深入,它与专门从事科学技术研究的工作都会有本质上的区别。可以说,公司里的任何一个岗位本质上都是在做管理工作。

所以,就不必过于执着于自己所学的专业,这是许多拥有良好教育背景的人容易走入的误区。

所有的公司都是围绕着客户的需求开展工作的,大多数公司的核心目标都是业绩和亲密的客户。如果你做的是很专业的技术工作,十有八九是在后台做保障性服务的。从公司运营的特点看,一个人的岗位过于技术化、过于专业实际上是一个障碍,因为那样很容易在激烈竞争的职场里被边缘化。

所以,初涉职场的年轻人要避免让自己沉溺于自己的专业出身,要学会尽早从所学的专业里拔出来。既然选择了在一家公司里工作,就要清醒地意识到自己从事的是管理这一行,与单纯的研究工作完全不同。

还有更重要的,如果对自己未来的发展有较大预期,

小型创业者如何从执行者转换成管理者


一天动物园管理员发现袋鼠从笼子里跑出来了,于是开会讨论,一致认为是笼子的高度过低。所以他们决定将笼子的高度由原来的10米加高到20米。结果第二天他们发现袋鼠还是跑到外面来,所以他们又决定再将高度加高到30米。

没想到隔天居然又看到袋鼠全跑到外面,于是管理员们大为紧张,决定一不做二不休,将笼子的高度加高到100米。

一天长颈鹿和几只袋鼠们在闲聊,“你们看,这些人会不会再继续加高你们的笼子?”长颈鹿问。“很难说。”袋鼠说:“如果他们再继续忘记关门的话!”

这 个小故事很有意思,但从其中我们似乎可以悟出点什么——事有“本末”、“轻重”、“缓急”之分的,关门是本,加高笼子是末,舍本而逐末,当然就不得要领 了。而管理是什么?管理就是依据企业的期待和目标,先分析事情的主要矛盾和次要矛盾,认清事情的“本末”、“轻重”、“缓急",然后从重要的方面下手。这 是最最基本的管理之道,但道理都放在那里,人人都明白,可为什么一放到实际工作中却很多管理者却做不到或是做不好呢?

在咨询中我也会 遇到这样的个案,谢小姐就是这样的一个实例。谢小姐创办的英语培训机构在第二年的时候遇到了发展的瓶颈,她的培训机构目前正处于从创立初期过渡到发展期的 阶段,但她感觉力不从心,团队的组建和拓展、教学产品的研发、销售和市场推广工作等各方面的问题全都压在她一个人身上,她想从最初的一个人身兼数职的状态 中摆脱出来,让自己的机构能够规模化,各部门的工作能有不同的人来负责,但她却感觉自己身陷泥淖,无法自拔:当她着手组建教学产品研发团队的时候,销售和 营销方面的工作就会没有精力兼顾;整天忙着销售课程和推广课程的话,教学产品的研发又被耽误下来,而她又没有精力去挖掘优秀的人力资源来拓展团队。各个方 面的工作全都裹挟在一起,让她理不出头绪,也不知道该如何处理。在这种情况下,她陷入了严重的焦虑情绪当中,以至于严重影响了她的睡眠和工作质量。

曾 经经历过创业过程的人都能够体会谢总的感受,而且多数小型创业者也会遇到这样的问题,在初期的时候往往身兼数职,而等到业务量提升,有相对稳定的收益之 后,企业面临着规模扩大、人员增多的挑战,而这个时候,创业者再以身兼数职的方式来管理企业就会疲惫不堪。这似乎也是小型创业者的企业从最初的创立初期过 度到发展期所遇到的最大的问题,当然如果能平稳度过这个阶段,企业也会从最初的小规模向规模化和规范化上一个大的台阶。

其实从谢总的 困境当中我们不难看出来,她主要面临的是一个角色的转换问题。她告诉我,在她的机构创立最初,她即是一个讲师又担任课程的研发,并且同时还是去做课程推广 销售的工作。也就是说,在创业初期,谢小姐的身份是双重的,她既承担着管理者的职责,还背负着具体事项的执行工作。也可能在机构创立的最初,课程较少,学 员较少的情况下,她还可以应付,但随着课程的销售量的提升、学员数量的增加以及市场发展和市场需求的增加,她一个人既负责管理又负责具体事情的执行肯定会 力不从心。所以,她面临的问题就是,如何从一个执行者向管理者角色转换的问题。而管理者和执行者的最大差别在于,管理者是通过别人来完成工作,他们做出决 策、分配资源、指导别人的工作从而实现工作目标;而执行者的着眼点在于具体事件的操作和落地执行以及项目的完成以达到管理者的要求,说白了,就是做事儿的 人。

那么,像谢小姐这样的小型创业者遇到类似的问题该如何解决呢,怎么能从具体的事情当中摆脱出来而变成一个管理者呢?,可以分这样的几个步骤来进行,我们依然以谢小姐遇到的问题为例:

一、梳理目前的工作内容。这 步其实包括两个方面,既做到工作内容的梳理和罗列,又是进行大类的分组,比如,哪些是属于研发工作,哪些属于市场推广方面的工作,而哪些又属于HR类的工 作(比如招人、组建团队)。所有她现在做的工作要完整而又系统地呈现在文档或是纸面上,这样才能有一个全面系统的把握。

二、聚焦,确定目标。根 据目前机构的现状和现阶段的发展目标、价值期待(比如今年赚多少钱、课程扩充到多少种、学员人数到什么样的数字级别等等),将第一步骤中的工作分类排序。 谢小姐在做好了第一步梳理之后发现,当前她最迫切想解决的问题是研发课程团队的组建。她认为,研发工作是一项最耗费她时间和精力的工作,她最想从这部分工 作中解脱出来——而其他销售和教务方面的工作并不是特别迫切或是压力相对较小。只有经过这步的“聚焦”才能合理而高效地制定计划并推进,最终得以解决问 题。

三、就资源或能力来将目标分化。虽然组建研发团队不是 一日之功,但我们依然可以按部就班地将目标分解。在这一步骤中可以从两个层面入手,一是从现有的资源层面入手,比如谢总可以先从自己已经有教师当中挖掘可 用资源,将能够独立开发课程或是对于开发课程的有意愿的老师组织起来,组织小型的课程研讨会或是备课会;或者从谢总自己的能力层面入手,比如她最擅长的是 联络老师和组织会议,那么她可以暂时担任这两部分工作,将课程内容研发的工作分派给老师,而不需要亲自投入到研发课程的过程中,只需要监控成果和提要求就 可以了,当备课会或是研讨会能顺利组织下去之后,她又可以进一步指导团队的成员有组织能力的人来替代她完成组织和筹备的工作。依照这样的方式,将目标分 解,分阶段完成工作任务的转移,慢慢由一个具体事务的执行者转换到管理者的角色上来。

似乎看起来转换并不困难,这三个步骤概括起来也不过是将任务分配给别人来完成,大家都很容易想到,可是为什么还是有小型创业者在具体的过程中无法解决这样的问题呢?站在一个职业规划师的角度来看,可能是这样的原因:

一、 敢于创业的人都有一个共同的特质就是行动力强,也就是说,执行能力很强,但在目标管理和项目管理方面能力或许有所欠缺。所以,当企业在从初期到发展期过度 的过程中遇到这样的问题的时候,恰好暴露了小型企业者管理能力不足的问题。从创业者自身来讲,这也是一个学习和提升机会。而像谢总这样对机构的发展问题产 生焦虑情绪也恰是因为自身目标管理的能力不足所导致的。

二、小型企业从生存期的困境走出之后,面临发展问题的时候,创业者自然会对企 业和自己有着过高的期待,希望占领更大的市场,希望能实现更大的目标,而这个时候,过高的期待或是期待完美结果的心理,就会让创业者感觉力不从心,面面俱 到,什么都想要,因而导致了无法“聚焦”。而过高的目标或是期待却像一个诱惑一样,一直在前面吸引着创业者,够却够不到,自然就无比焦虑。而这样的情况 下,创业者需要做的是将大的目标“倒卷”,细化为小的可实现的目标,相当于将大的期待结果分解成小的期待。这也是一种好的解决办法。

其实不管是创业的初期还是发展期,创业者总是在不断地遇到问题和解决问题的过程中成长,管理能力的提升、心态的调整都是创业者所必做功课,而在不断的实践和操练当中,才能够真正将自己磨炼成一把管理的“好手儿”。

如何做能够成功约到求职者到场率?


职业规划就是对职业生涯乃至人生进行持续的系统的计划的过程。一个完整的职业规划由职业定位、目标设定和通道设计三个要素构成。

不得不说受市场经济环境的影响,一些求职者确实存在职业操守问题,但话又说回来,作为HR,在约面试的时候,你只是简简单单的电话通知还是给予求职者充分的尊重甚至把对方当做朋友看待呢?应聘者是否准时赴约我们不可能强制要求,但是我们可以吸引。那么,如何做能够成功约到求职者呢?下面随着小编一起来学习吧。

1、 邀约时应聘者不考虑你企业所属行业

做过一段时间HR的小伙伴,应该会注意到这样的一部分现象,在筛选简历时一部分应聘人,会在简历上注明,某些行业勿扰,例如:保险、金融、中介、销售等。这种情况作为一个合格的HR可以和候选人细谈一下,本公司的行业性质以及日常工作内容范畴,从而消除候选人的内心隔阂!

2、 应聘者考虑你所属的行业,但是不考虑你提供的岗位

这类型的应聘者,一般都有自己的工作规划,清楚今后的工作发展方向,对于这类应聘者,HR们不必强求节约时间成本,趁早另寻合适人才。

3、 应聘者不考虑你们公司的经营模式

这种类型的应聘者,如果各方面条件都很优秀,HR可以稍微争取一下,和公司协调放宽一些制度,毕竟公司的本质是要盈利,如果业务能力过硬,稍微宽容些也是可以的。

4、表明薪资是和能力挂钩的

求职者在不了解公司内部结构时,主要会根据薪资福利决定是否参加面试,这种情况下作为合格的HR尽量不要给出具体数目,只要给出大概范围,以及简单介绍工作内容,表明薪资是和能力挂钩的。

5、 邀约时电话被拒接

邀约电话被拒接,有一部分可能是号码被标记过,在候选人手机上显示成广告等,直接被当成垃圾电话。另一部分考虑一下打电话的时间点是否正确。

在这种情况下HR可以通过手机先给求职者发送一条信息,然后在电话联系说一下细节问题。

当HR在给候选人打面试电话时,提前整理好沟通话术,了解好候选人应聘职位的要求,根据求职者简历结合企业招聘岗位,说一下公司优势!以及帮助求职者整理规划之后的发展方向,加深候选人对你的好感度。

HR们还可以在候选人面试前一天打电话,提醒一下面试时间和地点,以免候选人忘了时间。当然了,面试前HR要了解候选人真实想法,具体问题具体分析,不能一套话术生搬硬拽,遇见不同类型的候选人要用不同的话术。

最后想说一点,对于未能准时参加面试的人员,在事后建议进行一次电话沟通,了解一下没来参加面试的真实原因!

以上《管理者如何做有效的年终谈话?》一文,由编辑精心撰写而成,希望对您的职业规划有所帮助,更多精彩请访问“职场礼仪如何做”专题!