职场礼仪管理。
第三部分，未来职业生涯规划、家庭环境分析、例如经济状况，家人期望等。感谢您阅读《赵昂：管理者的自律》内容，职场资讯网小编向您推荐一些职业规划知识，欢迎参考，希望能帮到你。
职场上，职业生涯的发展经常呈现出专业路线和管理路线的选择问题，也有不少人一直努力转向管理岗位，这其中绕不过的就是提升管理能力。
关于如何做管理，我们都听到过太多的理论和方法。智者见智，管理之道确实精深莫测，这也不是我的专长。但是说到执行者向管理者的职业角色转变，我认为最重要的不是管理能力，而是主动的自律。也就是说，管理者要先管好自己。
为 什么要先管好自己呢？因为与被规范约束的执行者相比，管理者是资源支配权的拥有者，拥有更多的自由，理应承担相应的责任。比如在企业，一个管理者可能不必像一般员工那样按时打卡，但是需要对绩效和企业的营收负责，或许需要更多的加班，牺牲更多的休闲时间。管理者要管事务流程，管人，管资源，这是在行使权 力，如果不能以更大的格局和视野看待自己的这种资源配置权力，还是止于一个普通执行者的被动接受制度规范的约束，那将是一个组织的不幸，管理职位越高，资源支配权力越大，组织的灾难就越大。
自由与权力，像是诱惑一样摆在管理者面前，怎么做才能管好自己呢？
管好自己，要有公平心。作 为管理者，要有清晰的角色感，要着力于制度和资源分配的公平性。这个时候，管理者并不是以个人身份出现，而是代表组织出现的。有很多人的离职是因为上司的不公，进而对公司失望，甚至看不到未来职业发展的可能性。做到这种公平心并非易事，一方面要和自己的私欲斗争，一方面要善于将公平体现出来，这就涉及到具 体的管理能力了。比如有个工程师抱怨产品经理经常要求加班，他忍受不了，多次提出辞职，经过协调，换到一个新部门却做得很开心，自己主动加班，业绩也有不错的表现。这是简单的加班问题吗？是沟通的问题吗？咨询中，这个工程师告诉我，他认为这个产品经理是在以员工的辛苦换来自己的业绩表现，获得提升。原因就 在于，下属认为管理者的管理是不公平的！当员工、时间、绩效、工作分配、目标达成……这些都变成了一种资源供管理者分配和调用的时候，管理者要考虑的就是 如何在公平的运转下保证高效配置。如果把员工也当做资源，公平和效率其实并不矛盾，两者相辅相成，各个资源因素是会在不同阶段发挥不同作用的，其中的比例就是管理的艺术了。但是，公平心要求的就是让自己的管理者角色，而非利益分配者角色，占据资源配置的位置。
管好自己，要有主动服务的责任心。对 于管理者来说，虽然有更多的自由，但是在一些基本管理工作上，需要给自己提出比执行者更高的要求。因为管理者更是服务者。比如对于员工的职业生涯规划，管理者应该尽可能地提供支持和指导，如今职场，没有人会在一个职位或者一个公司内工作终生了，包括管理者自己，那么管理者要做的并不是留住核心员工，而是发 挥员工的价值，这其中就包括支持而非限制员工的自我发展。这样的责任心还包括一些小事，比如帮助员工办理各种事务性工作，薪水、社保、奖金……，当然，这 种服务是多方面的，不仅有员工关怀和事务性工作，还有一些管理者本身就是业务高手，业务上的指导也是一种服务与支持。这些本就是管理者的工作，甚至不是与人方便，而是管理工作的应有之义。千万不要把被管理者变成伸手乞要的人，否则，他会为了自尊而走开，或者在要到之后给你一个嘴巴。管理者应该是一个谦卑的服务者，被管理者开心地全力工作了，管理工作就做好了。
管好自己，要成为规则的模仿遵守者。因 为角色不同，想法自然不同，被管理者会非常关注管理者的所作所为，虽然知道管理者有很多的自由，但是这种自由是基于权力产生的，还是基于责任产生的，没有人比被管理者更清楚的了。基于权力产生的自由，是带着窃喜的自大，是一种得道之后的私欲扩张，对于规则，在内心是藐视的，甚至期待通过规则约束他人替自己 实现私欲。基于责任产生的自由，倒是真正的自由，约束是外在的，为内心而服务，不必蒙蔽任何人，在别人看来甚至是对自己的“狠”。“其身正，不令而行，其身不正，虽令不从。”如果一个管理者没有尽到自己的“本分”，被管理者一定会有各种各样抵触的表现或者干脆不玩，另谋高就，原因就在于跟着这样的管理者看 不到自己发展的前途。这个“本分”，有时候是严格遵守规则，有时候是超出规则限制，这个“本分”是管理者的本分，是无须解释的本分。
或许是权力思想作祟，总会有人把进入管理路线作为自己职业生涯发展成功的标志。殊不知，专业路线和管理路线本就是两种不同的修炼，自我认知不清，误入歧途，很有可能让自己的才华在不合适的位置上消失殆尽。
zc530.cOm编辑推荐
赵昂：挣脱生命的束缚
这是我在新精英黄埔一期沙龙PK总结会上的发言，当时是即兴的，今天又重新整理了一下，更有条理了，和大家分享：
这次黄埔是一个节点，让我蓄积已久的成长有了一次飞跃。这种飞跃，不仅是这一年来的，也不仅是这10年的职业生涯的，更是过往30多年的飞跃。在黄浦之 前，我开始积极正向地看自己，重新建构自己的历史。而黄埔的飞跃是，我和自己和解了，我看到了从蹒跚学步走来的赵昂，看到了不断挣扎的赵昂，看到了永不放弃，永不妥协的赵昂，看到了试图割裂历史，浴火重生的赵昂，看到了不断蜕变，化茧成蝶的赵昂。我开始爱这个赵昂了！并且，我发现我开始爱每个人了！每一天 都在变化，而那天的PK升华到了顶峰。
今天上午，在QQ上，桂山大哥对我说：怀才就像怀孕，时间久了才会被发现，我相信你的精彩终会破茧而出。这是桂山看我的博客看到了3点多，把我的博客翻了个遍，送给我的鼓励，让我十分感动！
我前天晚上看了《最爱》，今天我又在网上看了一段郭富城的视频，他说，人总是把自己包起来、裹起来。我就想，我们可以so what一下，为什么把自己包起来，裹起来？因为我们害怕这个世界。为什么我们害怕这个世界？因为我们怕自己的样子不被世界所接受。为什么我们害怕自己的样子不被世界所接受？因为我们不能接纳自己以前的样子，我们自己不能接受自己。
我在学太极拳的时候，我的师傅说，练拳不要和自己较劲，有个老外不明白“较劲”是什么意思，师傅反复解释，最后老外自己说，较劲，是不是就是自己和自己打架？师傅说，对，就是那个意思。我们其实也总在和自己较劲，内心的两个自我在打架。
我现在理解的那天PK时杜若老师对我的点评，其实，做点出格的事，并不是真的出格，而是和自己在一起，让自己的内心一致、协调起来，让自己的内心和外在呈现一致、协调起来。挣脱捆绑在自己身上的束缚，让自己自由！我们每个人可能都会有这样、那样的障碍，我们作为讲师，作为光之使者，首先，把自己解脱了，才 能更好地影响别人，照亮别人。我们需要不断成长，这个成长的过程，就是自我释放，自由的过程。
我最后想分享杨开老师和我分享的三句话：
到陌生的地方认识自己，
到害怕的地方找回自己，
到熟悉的地方胜过自己。
谢谢！
做自己的职业管理者
不要怕多做事，任何付出都是有意义的。主动去寻找并争取更多做事的机会，并且出彩地去完成任务，机会只给有准备的人。
职业发展和自我成长，需要自己规划，自己经营，不能漫无目的，更不能被动地等待机遇。只有你对自己负责，别人才会对你负责。
求职时需要主动思考自己的优势
应聘者面试时，当面试官问道：“你认为自己有什么样的优势可以胜任应聘岗位?”很多人都会不假思索地回答：“我对新东方有强烈热情。我也不知道自己的优势在哪里，你觉得我适合做什么就安排我做什么吧，反正公司都会有培训吧，我会努力学习的。”当遇到这样的面试者时，虽然欣喜于其对新东方的认可，但同样也会令人很担忧，工作岂是仅凭一腔热情就能胜任的?当你入职后，发现自己的专业技能、知识经验不能满足工作的需求时，无论对员工本人还是企业都会带来很大的影响，事实上是一种对企业和自己都不负责任的结果。
在求职时，我们必须清楚地知道自己的优势在哪里，自己适合做什么样的工作，或者自己能做什么样的工作。将这些问题考虑清楚后，在面试时简练精彩地陈述给面试官，这样才能让面试官在有限的时间内获得你与岗位匹配的一些信息。也只有这样，才能有进一步面试的机会。首先让公司知道你能带来什么样的价值，公司才会考虑要不要给你机会。而不能只表达对公司的热爱，对于自己的优势不做任何主动陈述，被动地让面试官去寻找你的优点，替你做职业规划，这样有可能就与你所向往的岗位擦肩而过。
而且，很少有公司仅仅会因为你喜欢公司而录用你，因为喜欢公司不意味着你能胜任岗位。任何人做任何工作，个人获得成长的前提是我们必须能胜任这份工作，且能做出成绩，这样才能得到我们想得到的。如果你不能给你所喜欢的公司带来价值，那么这个岗位对你、对公司都没有意义。
工作中需要主动思考如何去工作
某员工入职后去问领导，“我该做什么工作?”领导答：“你都不知道自己该做什么工作，那你来做什么?”次日，员工又去找领导请示：“那我就从某某工作开始做起吧?”领导答：“知道该做什么工作了，就去做什么工作吧!”
这个小案例也许有一点儿讽刺，但实际上却是职场的一种现象。如果什么工作都要让领导帮你思考怎么做，那等于把你的工作量加在别人身上，你并没有完全胜任你的工作。
因此，在工作中需要请示，但不要等着被安排，因为执行只意味着完成了工作的一部分。
当你入职后，了解了岗位工作职责，需要自己去了解之前的工作模式，结合自己的知识经验，主动去思考该如何开展工作，拿出成型的工作计划来给你的领导。给领导做选择题，不要做问答题。
在工作中出现任何问题，不要不假思索地急着去问领导怎么办，要知道你自己才是这项工作的负责人，首先要自己承担起责任。认真分析，努力思考，周全考虑公司各方面利益，权衡利弊之后拿出可以选择的两种以上方案，将每种方案的利弊详细解释给你的领导，供你的领导进行选择决策，这样才是对自己的岗位负责的表现。只有具备独立思考并完成工作的能力，才算是胜任了本职工作，也才有机会成长。
不要问公司什么时候会给你晋升的机会，只要你够闪亮，机会随时可以被创造。
不要羡慕别人升职，也不要抱怨自己没有机会，任何事情都有原因。人才的缺乏是任何一个公司都很头疼的事情，如果你没有被公司重用，第一说明你没有做出体现你能力的事情;第二说明你不够闪亮，没有将你的才华展现出来。
当领导安排事情时，如果这件事不属于你的常规工作职责，不要推脱，因为这是表现你工作能力的很好机会。而且你会传递给公司一个信号，那就是你是个有意愿做事，并且有更多能力做事情的人。如果公司发现了这样的人才，有机会一定会让你去试一试，如果你足够优秀，公司会主动创造让你发光发热的平台。
公司提拔一个人，主要看这个人做事的能力与意愿。有能力、有做事意愿的人，公司一定会给与平台，重点培养;能力不足而有做事意愿的人，公司会适当给予培训和锻炼的机会;有能力无做事意愿的人，自己会错过很多发挥的机会，也许要在一个不能发挥自己能力的岗位上埋没自己的才华;无能力也无做事意愿的人，必定是要被公司淘汰的。
不要总是抱怨公司没有给你平台，先要看看自己是否有做出让公司刮目相看的事情。不要害怕多做事，任何付出都是有意义的。主动去寻找并争取更多做事的机会，并且出彩地去完成任务，机会只给有准备的人。
提拔为管理者的共同特质？
一、自驱力
自我驱动意味着自动驾驶，也就是说，他们不需要领导来安排自发的行为。然而，在工作中，我们中有多少人会这样做。大多数人会认为，按时、定量地完成领导安排的工作是值得的，这似乎是正确的。至少这样的雇员可以被看作是一个普通合格的雇员，这似乎比一个每天都在飞来飞去的雇员要好得多。但它只是合格的，不太好。优秀的员工不仅要做领导任务，还要做其他可见和无形的工作。
提拔为管理者的共同特质？
例如，如果领导安排的工作完成，将进行检查和改进;它将检查是否还有其他相关工作要做;当工作不饱和时，会积极与领导沟通是否有其他工作安排，如果有什么可以帮助忙碌，如果没有，也会了解岗位相关的知识和技能，并不断完善自己。这是自驾车的表现！
二、快速学习的能力
快速学习能力在每个岗位都是非常必要的。在知识融合、经济技术快速发展的这一时期，对就业的要求越来越高。人工智能逐步取代了一些机械重复位置。如果我们想在未来的发展中做得更好，快速学习的能力将变得越来越重要。越来越重要。我们也不必过分恐慌，互联网的发展使我们的学习更加方便和高效。设定目标，制定学习计划（时间管理），整理，借用学习工具，回顾总结。
三、责任(和执行)
一个人应该懂得如何尊重自己的感情，尊重自己的理想，珍惜自己宝贵的岁月和生命的活力，并从自己的理想中安排真实的生活。这就是对自己负责的态度。带着责任感，认真思考，艰苦奋斗，实事求是，按时、按质、按量地完成任务，圆满解决问题。我们都听说过“不要放弃做好事，即使它不重要，即使它不显眼也不要做坏事。”世界上有这么多大事吗？没有。但任何小事都可能是件大事。小恶是大恶，小善是大善。因此，我们在工作中的责任感体现在做好每一件小事上。
简单地谈谈执行，因为通常我们被列为管理者执行的必要能力。执行还可以分为个人执行能力和团队执行能力。个人执行能力是指将上级的命令和思想转化为行动，将行动转化为结果，从而完成质量和数量任务的能力，也就是说，我们可以理解为了责任（参见前一段） ）。所以对于管理来说，中层，高层次的个人执行是不一样的，而对于中层，他们的执行主要体现在团队目标的实现上，那么他们如何提高自己的执行绩效呢？今天的话题主要是关于员工，我不多说，管理层可以参考戴明寰（又称PDCA循环）。
特别是，这并不意味着责任完全等同于执行，而是责任的意愿有助于执行，这里表达的意思是让每个人都更容易理解。
四、解决问题的能力
解决问题的能力更能提供信息。首先，你需要学会发现问题，分析问题，然后解决问题。解决问题的能力需要勇气、探索和问责。我们需要改变我们的思想，而不是从一个角度考虑问题的关键点，并找到解决问题的方法。我们需要积累经验，总结经验，总结方法，更需要有动力，有责任心，有能力完成上述任务。你不仅要有不朽的精神，而且要有一点真正的才能去处理问题，情商，智商，逆商，一个也不能少。前面的路还很长，我们解决问题的能力还会提高。
如果我们在工作中具有自我激励、快速学习、责任心(执行力)和解决问题的能力，我们不仅可以更好地完成工作，提高自己，而且还能得到领导的赞赏，成为下一个被提升的人。
刚上任的管理者如何带好团队
不管是空降的还是新提拔的部门管理，在刚上任的时候都会面临一个问题，那就是如何带好这个团队。
刚上任的管理者如何带好团队
刚上任的管理者如何带好团队
成为团队的管理者和单个时候做业务是不一样的，身为管理者不是要你个人把事情做好就可以了，而是需要整个团队把业务做好，想要做好这些对一个新的管理者来说是一个很大的考验。管理人员想要带好团队，做好以下三点很关键。
1.消除员工的不信任
不管是空降队长还是自上而下的管理者，与一个团队合作的第一件事就是信任。从底层晋升的管理者看，员工会这样想：你以前和我们一样，能做到这种管理吗？？你怎么坐在这个位置？甚至有人会刻意不配合，为难新领导..空降兵的问题更大：你是新来的，我们为什么要领先？新手，你认识我们吗？他能控制我们吗？我们不会打开它，等等，毕竟，三个字：没有信任！
管理者要摆脱这种不信任的也不是没有办法，无论是做生意还是沟通。短期做生意那是不可能的，（经理）接手的第一个新的团队做的是与员工沟通。空降人员可能不会像老人们这支球队，通过沟通可以很快融入团队;从下往上的领导也要求员工消除障碍，不信任沟通，以全新的姿态开始了新的就业机会。
沟通是管理的第一步。沟通是管理者和普通员工之间的纽带。沟通对于消除员工对管理者的不信任至关重要。
2.使用实际业务来证明自己
不管是乱七八糟的还是好的铺位，新来的家伙都想要一个快速的立足点，这取决于他的业务能力。如果管理者能和一个团队做生意，无论你是新的还是老的，不管你的年龄，所有的问题都会消失。这是一个不仅是团队，而且老板也会依靠你，并将全力配合你的团队更好地运作的时代。
所以，你想究竟如何做生意？真的不好回答，毕竟不是小编的管理人才。不同的条件也不同的团队，管理者需要做的是不一样的。如何做生意是团队成员的老板和新任经理人怀疑新的管理者需要做的就是把这个问题消除。
3.谋求进一步的发展
有人说，如果现代社会不前进，那就是倒退。这是一个非常合理的说法，对管理者也是如此。当管理者从一个团队开始并取得一些成就时，并不意味着它就结束了。工作场所永不满足，企业的发展永不停息。如果你想在经理的职位上站稳脚跟，你需要不断进步，创造新的成就。
新中国成立后，伟大的领导人告诫同志们不要躺在旧书上，在新的征程上做出新的贡献。这句话适应了现代社会的每一个方面，对于刚刚取得一点进展的新经理人来说，需要记住。
赵昂：职场人际关系的八种模式
人际关系是职场人绕不开的话题，一方面，在离职、跳槽、转行的诸多原因中，和同事、和上级关系处理不好是一个重要因素；另一方面，又有很多人因为团队关系融洽，领导赏识，而甘愿忍受低薪、艰苦的工作。人际关系的奥秘在哪里呢？
我 们一般会认为职场中，不外乎是上下级、同事，或者客户关系。于是，就有人分析出了对上级要谦逊忠诚，对同事要友好，对下属要真诚，对竞争对手要大度的待人 处事态度。结合中国职场，在奉行中庸的文化背景下，也有人分析出了不争宠、不是非、不张扬、不牢骚、不过近的做法。这些都是有趣和有效的总结。但是与此同 时，不少职场人不禁也陷入困境：听上去非常有道理，但是到了实践，似乎总也实现不了，每个场景都有其特殊性。是我们的修为没达到吗？是我们的历练不够多 吗？是我们不够成熟吗？如果你觉察了下面的关系模式，或许，就会有新的理解了。
心理学大师荣格认为，我们总会以一些典型的模式应对人 生中的相似场景，并把这种典型模式称之为“原型”。人际关系虽然复杂，但总有那么几个原型模式，不仅出现在生活中，也隐了身出现在职场中，使得我们在面临 类似场景的时候调动出相关的应对方式。我们不妨看几种典型的关系模式：
一、家长与孩子。
这 种模式经常出现在国企类型的企业或家族企业中，是一种上级与下属的关系。这样的职场关系特点是，领导会对下属有很多的包容与照顾，也会把下属当做“自己的 人”，甚至是附庸，会指使，也会包办，而下属既需要无条件服从，同时也可以任性表现，而不担心丢自己的饭碗，只担心自己跟错了老子。
二、导师与学生。
这样的模式经常发生在专家型的领导身上。这样的领导会把下属当做学生来教导和培养，同时也会期待下属尊敬自己，并不断学习。这样的职场关系中，如果下属的执行不力，或者为了更好的发展而另谋出路，领导一定不要懊恼，因为导师关注的不应是考试结果，而是学生的成长。
三、战友。
如果职场关系是战友关系，那么一定会有一个共同的目标，动机或许不同：有人希望打胜仗升官发财，有人希望打胜仗卸甲归田，但都是为了打胜仗。这时候，会有相互的合作，会有资源的共享，但是，一旦目标不同了，即便是在一个战场上，也会变成敌人。
四、雇主与雇佣兵。
与 战友不同的是，雇佣兵与雇主之间的关系非常松散，是一种比较纯粹的金钱利益关系，雇主为雇佣兵支付佣金，雇佣兵需要拿出结果，与此同时雇佣兵还要持有一种 职业操守，比如不同时为两个对立的雇主工作。在多数外企中，这是一种很常见的职业关系，并且经常被认为是一种“职业化”，其实只是职业化关系中的一种。
五、偶像与粉丝。
当 建立起来这样的职场关系，那个扮演偶像的人会因为与下属距离比较远而显得能力超强，无所不能，为自己营造一种幻象。当粉丝崇拜偶像的同时，偶像也对粉丝的 崇拜产生了依赖，一旦粉丝看到更加真实而全面的偶像，或许就会离开，此时，失望的不是粉丝，而是把自己看做神圣的偶像。
六、保姆与被照顾者。
管 理者与下属之间，也总有这样的全程照顾关系出现。有的管理者生恐下属执行不力，于是，一旦稍有闪失，就立刻跳出来干涉，把工作接过去。久而久之，下属会产 生依赖，就像保姆照顾孩子走路，抱得太多了，短期看来是好事，保姆总会让孩子少受伤害，但是时间长了孩子就不会走路了。
七、同情者与乞丐。
在 职场上，并不只有能力弱者才会被人同情，没有人缘的，家庭不幸福的，都会让人心生怜悯。此时扮演了同情者角色的人，会把别人当做“乞丐”，不忍从他们身边 走过而不施舍。于是一方面，同情者会因为自己的怜悯而影响正常的职业关系，另一方面乞丐会更加依附同情者的施舍，看似亲密，实则很难独立。
八、买卖者。
买 卖者关系也是金钱利益关系，但是因为追求利益最大化，更多的是要讨价还价的。对于初入职场的人来说，这是最不该有，又是最常见的关系思维。我加班就该有加 班费，我多做一点，就该获得相应的表示。殊不知，买卖者模式对于职场新人来说之所以不适用是因为他们并没有什么筹码，先给后得才是该采取的策略。这样讨价 还价的思维模式如果用在自己身上，就会提出一些不切实际的目标，搞得自己痛苦，束缚了发展。
在职场中，我们总会发现这些模式的影子。需要说明的是，关系模式本身所谓好坏，在特定的环境和特定的人之间，一种模式的存在一定有它出现时的价值。但是，我们需要在职场中保持觉察，不要成为这些关系的被动接受者，而通过我们的觉察主动调整这些关系。
觉察的最大意义是：你是可以选择的。
每个人都是管理者
初入职场，往往找不准方向。比如，工作中已经很努力了，但结果却不令人满意，迟迟得不到升职的机会。
在职场里打拼，最要紧的是抓住“管理者”这样的定位，有意识地培育自己的“管理者人格”，不但要从管理者的角度出发考虑问题，更重要的是要把自己打造成公司需要的、未来的组织者和领导者。
苦恼的年轻人一个年轻人对我倾诉他最近的苦恼。
他从国内的一所名牌大学毕业，如愿进入了一家外企，一直从事技术工作。
他换过一两家公司，工作很努力，起早贪黑，把自己负责的部分打理得很好。老板曾多次表扬过他，对他信任有加，私下里也曾暗示过，有可能提拔他担任部门的负责人。他知道以后工作的干劲更足了。
不巧的是，最近公司突然调整了战略，他所在的部门被裁掉了。他不仅失去了升迁的机会，而且还被调整到另外一个部门从事普通的管理工作，至少短时间内没有机会从事自己喜欢的工作了。
年轻人很失落。他觉得，如果被提拔为原来部门的负责人，一定会比前任领导干得更出色。他看重自己所从事的专业的机会，自认为是国内这个领域里最出色的工程师。工作中，他很少出错，客户的满意度很高。
年轻人更觉得委屈。毕业好几年了，看看同学，不少都已经升迁到部门经理，少数的人，包括他在内一直未获提拔。
总结下来，他认为自己之所以陷入目前的困境，原因主要是运气不好。此外，自己所学的专业适应面太窄了，找一个理想的工作岗位有一定的难度。他也发现，自己平时不太善于逢迎，不懂得如何跟领导走得更近，因此获得升迁的机会很少。
“要是遇到一个能欣赏我的老板就好了”，这个信奉“士为知己者死”的年轻人说，他寄望于出现一个强力人物，在老板面前帮忙推荐一下子，那样他就不用苦苦蜷缩在谁也不注意的角落里了。
我承认他的观点有一定道理，但这些观点并不能真正帮助到他自己。
首先，这个年轻人不应该为目前的处境而沮丧，从某种意义上说眼下不见得就不是一次新的机会。要改变自己的命运，他自己在观念上要做很大的调整，还要在日常的行为习惯中做很大的改变。
这是一个典型的“技术男”。就是说，从事技术工作的方法和习惯在很大程度上影响了他，使得他的人格特征看起来更像一个不善于与人打交道的人。
每个人都是管理者
实际上，在现实生活中，只要你选择了加入一家公司工作，不论你从事哪个行业、涉及的专业领域多么深入，它与专门从事科学技术研究的工作都会有本质上的区别。可以说，公司里的任何一个岗位本质上都是在做管理工作。
所以，就不必过于执着于自己所学的专业，这是许多拥有良好教育背景的人容易走入的误区。
所有的公司都是围绕着客户的需求开展工作的，大多数公司的核心目标都是业绩和亲密的客户。如果你做的是很专业的技术工作，十有八九是在后台做保障性服务的。从公司运营的特点看，一个人的岗位过于技术化、过于专业实际上是一个障碍，因为那样很容易在激烈竞争的职场里被边缘化。
所以，初涉职场的年轻人要避免让自己沉溺于自己的专业出身，要学会尽早从所学的专业里拔出来。既然选择了在一家公司里工作，就要清醒地意识到自己从事的是管理这一行，与单纯的研究工作完全不同。
还有更重要的，如果对自己未来的发展有较大预期，就要让自己努力适应公司这个环境，要有意识地培育自己的“管理型人格”，争取早日成为合格的管理者。
对于初入职场的年轻人来说，养成管理型人格是未来拥有领导力的基础。一个人干上了管理这一行，最终的目标当然是要使自己成长为拥有强大的组织和领导能力的人。但事情要一步一步来，年轻人刚入行，要先从当一个合格的管理者入手。
首先，一个合格的管理者要有管理自己的能力。现实生活中，我们每一个人都会被自己的各种欲望驱使着，让我们产生各种冲动，稍稍放松一下就会让自己在不知不觉中做一些事后会后悔的事。比如，与朋友聚会喝醉了酒，冲动之下为琐事与别人吵架等等。管理好自己就是在生活中尽量不让自己失控，尽量不发生冲动中的不理智行为。
我把能不能管理好自己当成一个管理者的基本门槛。有志于此的年轻朋友不妨试试自己这方面的能力，看看你有没有从事管理工作的潜能。比如，在一定的期限内控制一下自己的体重，改掉自己长期不能忍受的一些坏习惯等等。
其次还要有较强的抗压能力。任何一个人的生活都会有压力，而从事管理工作的人压力会比其他职业的人更大一些。事实上，施加压力是惯常的管理手段，任何一个层级的管理者每天都要应付来自上级、同事、客户等方面释放出的压力信号，层级越高压力越大，一个没有抗压能力的人几乎不可能顺利开展工作，更不能获得进一步发展的空间。
第三要养成关注他人感受的习惯，对自己所处的任何一个环境都要保持适度的敏感。管理的本质是以人为本，是要与人打交道的。而有爱心、喜欢把注意力倾注在别人感受上的人更容易获得亲和力和人格魅力，更容易根据环境的变化调整自己的行为。而这些都是能够对周围人群施加影响的能力，最初的领导力就是这样产生的。
人际交往和沟通的能力是从事管理工作必需的。良好的人际关系和沟通能力会让你处在一个友善的环境里，减少不必要的摩擦，从而能有效地增强你的影响力或融入团队的能力，在有需要时获得周围人群的支持。公司里的大部分工作都是要通过团队的合力协作完成，良好的人际关系和沟通能力是团队合作的基础。
为人处世有原则、道德感强不是坏事，它可以提高人的思想境界，获得别人的尊重。但同时也会有一些负面的作用，就是会让周围的人产生疏离感，人们会对你敬而远之。平日里对领导吹吹拍拍、拉拉扯扯固然不好，但与领导和同事的关系过于疏远肯定也不是好事。
总结下来做一个好的管理者就是要努力提高自己的情商。许多研究都证实高情商有助于提高管理能力和领导力。好的管理者、优秀的职场领导人都是高情商的人。重要的是把自己打造成一个善于在实践中学习的人，在工作中向自己的失败学习，向别人的成功学习。
一个人管理能力的高低更多的是由他的世界观、价值观、日常的行为方式和习惯、人格特征、性格、逻辑能力等因素决定的，所以一般的管理培训都是通过对实战经验的回顾和总结来进行。对于初涉职场的年轻人来说，工作几年，有了一定的管理经验再去读一个MBA不失为一个提高能力的好途径。不过不能太迷信学校里所提供的理论和专业训练，那些东西与其说帮你提高能力，不如说是给你洗下脑，让你认识到自己有哪些不足、应该在哪些方面提高更贴切一些。
赵昂：年底，又一次重生的机会
年 底，公司开始了各种总结、汇报、冲业绩、定计划、定战略。下班了，当你拖着疲惫的身体走进电梯，面对镜子里那个你，看到眼角的皱纹又增加了细细的一条，你 有没有感慨自己又老了一岁？当你游进车河，走走停停，红灯绿灯，身边充满了各种嘈杂的噪音和污浊的空气，你有没有困惑当初自己的选择？当你坐在电脑前整理 一年的工作，进行业绩汇报，在那些耀眼的成绩背后，你有没有一种自己飞速行驶在别人轨道上的空虚感？当你陪着家人、朋友远航旅游，尽享自然和舒适，你有没 有忽然觉得人生了无意义？
岁月如梭，一年又过去了，我们所有人又离死亡更近了一步，是让生命如玩偶般被各种有形无形的连线牵引着，麻木地表演到最后？还是停下来，审视一下内心，认真过自己想要的生活？年底，是一个机会。
进 入职场，三五年要成就，十年二十年要平衡，二十年以上要愿景。作为一个生涯咨询师，我每天都会面对各种各样不开心、不愉快、不如意，纠结、迷茫、不知所 措。无疑，我的每一位来询者都是智慧而有勇气的，他们及时觉察，希望有所解脱，于是才会求助于我。而每个咨询，我都会和来询者一起做一件事情：慢一点，停 下来，看看自己在哪，有没忘记最想要的生活是什么样子。
这真是件不简单的事情呢！
太多的人在忙忙碌碌中把自己丢了，年龄增长、能力提升、资源增加，自我的愿景却从没有升级过，可怕的是，需求在不断膨胀，以至于吞掉了那个小小的自己，变成了一个总也吃不饱的怪物，拖着自己的躯体狂奔。这可以从每个人惊恐而空虚的眼睛中看出来。
这真是件不容易的事情呢！
我们习惯了依附和顺从，即便我们长大了，力量足以挣脱束缚自己的那根细细的锁链，我们也不会越雷池一步，甚至无意识地，变成了别人锁链。于是，很多人只能看到眼前的一片天地，每个人都这样，就会开始碰撞和争夺，尘烟四起，我们只能活命，也顾不得看得远一些了。
可是，真的有人找到了自己！
往往，自己内心的纠结是最大的羁绊，一旦突破，资源就在身边。很多人把生涯规划当做了制定计划，如果如此，那也毫无意义了：谁不知道计划易定，做到很难？谁不知道计划虽定，心有不甘？谁不知道计划完美，变化更快？没有梦想、没有愿景、没有一个真实自己出现的清晰可见图景，就像是冲着天空放出去箭，不管如何强劲有力，终也是软绵绵落在了地上。
年底，又一个重生的机会。
你 不必考虑辞职换行，期待做幼儿园时幻想过的事情，在你并没有清晰愿景之前，这很可能是赌气的举动，不出半个月就会被打回原形；你也不必宣布自己开始自由人 生，漫步天涯，虽然这是一种不错的经历人生的方式，但未必适合你，别人的悠哉悠哉很可能是你的孤老终生；你更不必对周围的世界宣战，让他们别再来烦你，他 们不是你的敌人，而是你的资源，阻碍你的是你自己，虽然别人会和你意见不一致，那只是因为没看到你活出可能性，与资源为敌，是加速弱者灭亡的最快方式，当然，你可以借此来磨砺自己，活出更强的自己。
年底，有一个重生的机会。
每年都是这样：领导逼着你写总结，公司要求你做汇报，部门开会制定战略。想不想让自己从明年开始活力无限？想不想让自己从明年开始的每一天生命都绽放精彩？那么，就开始为自己的重生做点事情吧！
美 好人生是玩出来的，从一个你最喜欢的事情开始做起，不管开始多简单，多幼稚，多艰难，做就是了。做的多了，做的熟了，自然就会做出价值，有价值的那一天， 就是人生开始绽放的一天，之前全是种子、发芽、花骨朵。当然，更多的人是没有喜欢的事情，那就得持续探索，找种子。就像是植物生长不是为了开花，所有的过程都是美好的，美好的关键在于这是你的生活。
美好人生一定是整合资源的，没有人和你对着干，大家都是来帮你的。如果没有认识到这一点，那你就不幸进入了盐碱地，或者迷失在了沙漠。喊出梦想，即便是没人听见，也给自己壮胆！
美好人生并不见得惬意，但一定真实而快乐；美好人生在表面或许没什么不同，但内心一定平静而笃定；美好人生是为善良的自己活得，所以活得坦然而充满活力！既然生，就会死，当每一寸生命都活出自我，面对死亡的时候，才不会后悔和遗憾。
当你每一天都在为自己的愿景生活，即便没有周末，也不觉得辛苦；即便逐渐老去，也总能散发魅力；即便没有房车，也不会觉得匮乏；即便依然困难重重，也会泰然处之。这就是重生。
年底和年初，就差那么一天。
管理者如何做有效的年终谈话？
绩效考核后总要安排“年终谈话”这出戏，管理者要如何唱才能把它做成一出余音绕梁、回味无穷的好戏，而不是应付人力资源部的样板戏呢？
管理者最务实，所谓“好戏”必是有效的。所谓有效，对于管理者，应该是促使员工产生有助于提高团队战斗力的行为，让员工安心、尽心的履行岗位职责。
直接的却未必是最有效的。切莫上来就谈“你要好好干”！好演员的移情能力都是一流的，管理者在此的角色不是下命令放指标或者追责指正，而是在新年前与员工一起展望，协助员工在来年做个更高效的人！
角色搞清楚了，后面的戏一步步具体怎么唱呢？
第一步：激发期待。引导员工思考2年后他最期待的生活是什么样的情景。
工作是生活的一部分，对生活的要求与期待必然会影响到他工作的状态。从“期待的生活”入手，使得管理者有机会在更大的一个图景下观察理解下属的需求与行为动机。
可以用这样的问题来引导他思考：
你希望2年以后的生活状态是什么样子？如果用形容词来形容，是哪三个词？
2年后你会承担哪些角色？你希望自己在这个角色上表现如何？比如说作为儿女，你希望自己2年后能为父母做点儿什么？
过程中员工可能会展现一些不合理信念，比如在较短时间内被提拔到管理岗位上，管理者可以及时校正他的坐标体系。
第二步：具象化。引导员工把他的期待具体化、可衡量化。
第一步是一个打开的过程，引导他展开一幅图画，从第二部开始是基于这个图画做“收”的动作，向着推导出具体行为的方向走。
可以用于引导的问题是：
如何衡量你的期待实现了？有哪些更具体的体现呢？
为了达到这样的期待，你要自己定一个或者多个什么样的目标呢？
第三步：定目标。引导他思考为了目标达成，他在未来1年要做些什么事情促成期待中的结果。
到这一步就可以相对聚焦在工作上。
工作与其他的各个目标是否有关联关系？如果达成工作目标或者在工作上采取一些行动，是否能促成其他目标协同实现呢？
围绕工作，要做些什么事情可以促成目标达成呢？
第三步是承上启下的一步，是基于他的需求设定工作方面下一年的目标。在这个环节，可以结合员工的考核结果做些反馈，如果他没有意识到限制自身发展的问题，管理者就要基于考核结果引导员工意识到这些问题，并把这些问题的提升完善列入到下一年要做的事情中。这是一个把管理者的需求转化为员工目标的机会，基于前半部分的沟通，管理者有机会发现组织目标与个人目标的结合点、促进点。
第四步：定指标。引导员工思考如何衡量自己达成了第三步中列明的目标。
每个人都需要反馈，无论是对结果的肯定还是改进的意见，这是下一轮行动的起点。长期得不到反馈会让一个人失去继续做这件事的动力。定指标就是为了给自己建立反馈，基于这个输出确定下一步的输入。
这个指标对于员工本人必须可以明确衡量的。比如提高英语交流能力，“背诵完成新概念2的全部文章”是指标，而“英语交流能力达到中等水平”不是指标。
第五步：行动。引导员工明确下一步的具体行动计划，尽可能的细致量化。
为了达成第四步的指标，你会如何开始第一步呢？何时？何地？
如 果这个第一步或某个动作对于管理者很重要，可以增加“我承诺”环节。操作方式是把动作的时间、地点、行为方式、频率等详细信息写在一张A4白纸上，称作承 诺书，由员工本人签字。注意，这个承诺不是对管理者的承诺，而是员工为了达成自己的目标，对自己的承诺，管理者只是一个见证人。始终要让员工体认到这一系列是他自己的目标和要求。
然后你会采取哪些行动？
做完这些动作就可以达成你自己制订的指标了吗？
一定要有如上这样确认的问题，提醒员工检查是否有遗漏，是否目标定得过高，是否投入不足等等。
尽可能的把行动计划细致量化，甚至到每月、每周。
为了完成这个目标，你每个月要花费多少时间在这个事情上？
第六步：回顾。引导员工盘整自己的时间精力等资源是否充足。
如果员工的时间、精力不足以完成所有目标，引导他做删减，以形成最后的行动计划。可执行的计划才有意义。
第七步：出计划。请员工在谈话结束后整理完成自己的来年计划。
这是此次谈话的成果，整理后的文档将成为员工自己跟踪检查的一个依据。建议横轴是时间，至少细致到月份，纵轴是指标，横纵轴的交叉结点是每一个行动。
如上的员工谈话交流深入、员工认同感高、管理者能更深入的掌握下属的情况，但相对耗时，大约需要1到2个小时，比较适合于管理者有意培养的下属。
小的时候我家附近有个高高大大的水塔，冬天时流出来的水经常结成厚实的冰溜子。水塔能向外喷水，是因为它有内在的水压来激发，而不是因为我们希望它流水，也不是因为打开了龙头。
管理者想让员工产生一些行为的前提是激发员工自己心中的期待。
生涯培训从企业管理者做起
生涯培训从企业管理者做起
前几天接到生涯小伙伴的电话，想听听我对在企业能不能讲生涯的看法。她作为企业的人力行政总监，正在拟定下半年培训计划，非常纠结要不要给工程师们讲生涯规划，一方面觉得生涯真的能帮助到人，一方面做为学完生涯的跳槽者，她非常的担心把员工给讲跑了。
这是个合理的担心，做为人力总监，如果培训后出现员工相继跳槽，肯定是个灾难，且不说老板如何，换她自己都无法接受。
我把在红点分享的《当企业遇见生涯》的录音发给了她，也给了她二条建议：一是生涯要先对中基层管理者讲，自上而下的展开；二是请外面的生涯培训师讲。想想这也是很多生涯培训师的梗，写出来抛砖引玉，用句戏文就叫“说的对吃我的药，说的不对分文不取“。
首先，先列举我在企业的生涯培训
培训主题
组织类型
受训对象
生涯内容
应用思路
走到人生中点
政府机关
40岁以上的科员
人生纵贯线
生涯三阶段
生涯四度
兴趣金字塔
人生价值重新建构
生涯重新建构
情绪与沟通
民企
中基层管理人员
三叶草
职业收益
情绪识别
需求识别
压力管理
大型国企
员工
竞争力金字塔
比较优势
能力管理策略
整合资源
提升应对
职业心态管理
大型国企
员工
CD模型
职业收益
企业需求
生涯三阶段
职业本质
需求挖掘
提高职场竞争力
大型国企
员工
能力金字塔
能力管理策略
能力可迁移性
比较优势
认知重构
策略+方法组合
其次，分享我的思考和总结
20xx年9月认证班结束后，我就开始在企业应用生涯，起初我一直不理解为什么大家那么多的担心，我这用的不是好好的嘛，大家在担心什么呢？听过几次吐槽后，我慢慢想明白了，哪就是生涯在企业内讲训不是没有风险，而是我已经不自觉的规避了。我发现我没遇到麻烦是因为：
我在企业应用生涯的时候，我是以团队管理者的身份来应用的，是在我的团队内实施和操作的。我在企业培训中用生涯，无论培训的对象是谁，都不是从员工生涯规划的角度切入的。做为一名资深的企业管理人员和内训师，我一直认为培训永远只是达成团队或个人目标的解决方案，我的培训目标从来没有脱离团队目标去讲员工的个人发展，这是由我的管理者身份潜移默化决定的，只是我自己没有意识化而已。因此在培训中，我始终是将团队和员工二个方面一起放在我的培训框架内来考虑内容的选择，所以生涯从来不是我的培训目标而只是素材。我对CD模型吃透了并深谙此“道”。我的职场体验是再强大的个人遇到僵化的冷冰冰无延展性的组织，都是极大的挑战，少有人能全身而退华丽转身。因此，我其实有个内在的誓言，就是做一名有弹性“组织”（管理者是组织的代言人），为员工的成长准备一定的空间。这个空间是在我的职责范围内提供的向上、向内、左右的晋升通道和公平公正的薪酬激励、员工辅导（增加本钱）和给矛反馈（情感）。因为，我真正的认同明尼苏达工作适应论的模型，员工的去留不只是企业单方可以决定的，员工同样拥有决定的权利。一旦双方的需求不适配，分是必然只是时间早一点或晚一点而已。我没有任何的侥幸心理，我认为信息时代，企业又怎么可能阻碍生涯的凉风袭来，还是放下幻想，花点力气建设企业和员工共赢互益的关系为上策。基本以上三条，我的观点是：
生涯进企业，不是能不能讲的问题，而是会不会讲的问题生涯是道，就在哪里无时不刻的运作着，从不因为学没学知不知道而改变员工和组织是一个系统，系统的动力不仅仅取决于双方的品质，也取决于双方的关系，不平等的关系终是不能长久的员工的需求长期得不到满足，流失是必然的。人才能够留住，只有一个理由，就是他的需求被满足了。组织（管理者）优先员工成长，可以有效解决员工优先成长的风险最后，重要的事说三遍：生涯培训从企业管理者做起，生涯培训从企业管理者做起，生涯培训从企业管理者做起
以上《赵昂：管理者的自律》一文，由编辑精心撰写而成，希望对您的职业规划有所帮助，更多精彩请访问“职场礼仪管理”专题！
