如何面试求职者技巧。

职业规划是对职业生涯乃至人生计划的过程,职业生涯规划的好坏可能将影响整个生命历程。感谢您阅读《创业者如何从执行者转换成管理者》内容,职场资讯网小编向您推荐一些职业规划知识,欢迎参考,希望能帮到你。

一 天动物园管理员发现袋鼠从笼子里跑出来了,于是开会讨论,一致认为是笼子的高度过低。所以他们决定将笼子的高度由原来的10米加高到20米。结果第二天他 们发现袋鼠还是跑到外面来,所以他们又决定再将高度加高到30米。没想到隔天居然又看到袋鼠全跑到外面,于是管理员们大为紧张,决定一不做二不休,将笼子 的高度加高到100米。

一天长颈鹿和几只袋鼠们在闲聊,“你们看,这些人会不会再继续加高你们的笼子?”长颈鹿问。“很难说。”袋鼠说:“如果他们再继续忘记关门的话!”

这 个小故事很有意思,但从其中我们似乎可以悟出点什么——事有“本末”、“轻重”、“缓急”之分的,关门是本,加高笼子是末,舍本而逐末,当然就不得要领 了。而管理是什么?管理就是依据企业的期待和目标,先分析事情的主要矛盾和次要矛盾,认清事情的“本末”、“轻重”、“缓急",然后从重要的方面下手。这 是最最基本的管理之道,但道理都放在那里,人人都明白,可为什么一放到实际工作中却很多管理者却做不到或是做不好呢?

在咨询中我也会 遇到这样的个案,谢小姐就是这样的一个实例。谢小姐创办的英语培训机构在第二年的时候遇到了发展的瓶颈,她的培训机构目前正处于从创立初期过渡到发展期的 阶段,但她感觉力不从心,团队的组建和拓展、教学产品的研发、销售和市场推广工作等各方面的问题全都压在她一个人身上,她想从最初的一个人身兼数职的状态 中摆脱出来,让自己的机构能够规模化,各部门的工作能有不同的人来负责,但她却感觉自己身陷泥淖,无法自拔:当她着手组建教学产品研发团队的时候,销售和 营销方面的工作就会没有精力兼顾;整天忙着销售课程和推广课程的话,教学产品的研发又被耽误下来,而她又没有精力去挖掘优秀的人力资源来拓展团队。各个方 面的工作全都裹挟在一起,让她理不出头绪,也不知道该如何处理。在这种情况下,她陷入了严重的焦虑情绪当中,以至于严重影响了她的睡眠和工作质量。

曾 经经历过创业过程的人都能够体会谢总的感受,而且多数小型创业者也会遇到这样的问题,在初期的时候往往身兼数职,而等到业务量提升,有相对稳定的收益之 后,企业面临着规模扩大、人员增多的挑战,而这个时候,创业者再以身兼数职的方式来管理企业就会疲惫不堪。这似乎也是小型创业者的企业从最初的创立初期过 度到发展期所遇到的最大的问题,当然如果能平稳度过这个阶段,企业也会从最初的小规模向规模化和规范化上一个大的台阶。

其实从谢总的 困境当中我们不难看出来,她主要面临的是一个角色的转换问题。她告诉我,在她的机构创立最初,她即是一个讲师又担任课程的研发,并且同时还是去做课程推广 销售的工作。也就是说,在创业初期,谢小姐的身份是双重的,她既承担着管理者的职责,还背负着具体事项的执行工作。也可能在机构创立的最初,课程较少,学 员较少的情况下,她还可以应付,但随着课程的销售量的提升、学员数量的增加以及市场发展和市场需求的增加,她一个人既负责管理又负责具体事情的执行肯定会 力不从心。所以,她面临的问题就是,如何从一个执行者向管理者角色转换的问题。而管理者和执行者的最大差别在于,管理者是通过别人来完成工作,他们做出决 策、分配资源、指导别人的工作从而实现工作目标;而执行者的着眼点在于具体事件的操作和落地执行以及项目的完成以达到管理者的要求,说白了,就是做事儿的 人。

那么,像谢小姐这样的小型创业者遇到类似的问题该如何解决呢,怎么能从具体的事情当中摆脱出来而变成一个管理者呢?,可以分这样的几个步骤来进行,我们依然以谢小姐遇到的问题为例:

一、 梳理目前的工作内容。这步其实包括两个方面,既做到工作内容的梳理和罗列,又是进行大类的分组,比如,哪些是属于研发工作,哪些属于市场推广方面的工作, 而哪些又属于HR类的工作(比如招人、组建团队)。所有她现在做的工作要完整而又系统地呈现在文档或是纸面上,这样才能有一个全面系统的把握。

二、 聚焦,确定目标。根据目前机构的现状和现阶段的发展目标、价值期待(比如今年赚多少钱、课程扩充到多少种、学员人数到什么样的数字级别等等),将第一步骤 中的工作分类排序。谢小姐在做好了第一步梳理之后发现,当前她最迫切想解决的问题是研发课程团队的组建。她认为,研发工作是一项最耗费她时间和精力的工 作,她最想从这部分工作中解脱出来——而其他销售和教务方面的工作并不是特别迫切或是压力相对较小。只有经过这步的“聚焦”才能合理而高效地制定计划并推 进,最终得以解决问题。WwW.ZC530.Com

三、就资源或能力来将目标分化。虽然组建研发团队不是一日之功,但我们依然可以按部就班地将目标分解。在这一步骤中可以 从两个层面入手,一是从现有的资源层面入手,比如谢总可以先从自己已经有教师当中挖掘可用资源,将能够独立开发课程或是对于开发课程的有意愿的老师组织起 来,组织小型的课程研讨会或是备课会;或者从谢总自己的能力层面入手,比如她最擅长的是联络老师和组织会议,那么她可以暂时担任这两部分工作,将课程内容 研发的工作分派给老师,而不需要亲自投入到研发课程的过程中,只需要监控成果和提要求就可以了,当备课会或是研讨会能顺利组织下去之后,她又可以进一步指 导团队的成员有组织能力的人来替代她完成组织和筹备的工作。依照这样的方式,将目标分解,分阶段完成工作任务的转移,慢慢由一个具体事务的执行者转换到管 理者的角色上来。

似乎看起来转换并不困难,这三个步骤概括起来也不过是将任务分配给别人来完成,大家都很容易想到,可是为什么还是有小型创业者在具体的过程中无法解决这样的问题呢?站在一个职业规划师的角度来看,可能是这样的原因:

一、 敢于创业的人都有一个共同的特质就是行动力强,也就是说,执行能力很强,但在目标管理和项目管理方面能力或许有所欠缺。所以,当企业在从初期到发展期过度 的过程中遇到这样的问题的时候,恰好暴露了小型企业者管理能力不足的问题。从创业者自身来讲,这也是一个学习和提升机会。而像谢总这样对机构的发展问题产 生焦虑情绪也恰是因为自身目标管理的能力不足所导致的。

二、小型企业从生存期的困境走出之后,面临发展问题的时候,创业者自然会对企业和自己有 着过高的期待,希望占领更大的市场,希望能实现更大的目标,而这个时候,过高的期待或是期待完美结果的心理,就会让创业者感觉力不从心,面面俱到,什么都 想要,因而导致了无法“聚焦”。而过高的目标或是期待却像一个诱惑一样,一直在前面吸引着创业者,够却够不到,自然就无比焦虑。而这样的情况下,创业者需 要做的是将大的目标“倒卷”,细化为小的可实现的目标,相当于将大的期待结果分解成小的期待。这也是一种好的解决办法。

其实不管是创业的初期还是发展期,创业者总是在不断地遇到问题和解决问题的过程中成长,管理能力的提升、心态的调整都是创业者所必做功课,而在不断的实践和操练当中,才能够真正将自己磨炼成一把管理的“好手儿”。

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好的执行者是主动找事情做的人


马云有句名言”夜里想一千条路,早上走同一条路”指的是一群没有实现梦想,只有梦想的人,最终只能成为梦想。 所以,为了变得更好,首先,你必须学会执行。

最好的执行者是主动找事情做的人

我们经常看到许多淡出视线的明星,在一定时间后又成为人们谈论的话题。人们感叹,岁月流逝后,他们仍然能保持一张好的脸和对称的身材,仿佛岁月已经忘记了他们。其实,岁月没有放过谁,而是他们优秀的自律和执行力,让他们能够坚持自我锻炼,把自己塑造成人们所期待的样子..

如何提升执行力?有人会说,他学会了如何做到这一点执行?

最好的表现者是那些主动的人,不是那些被动地等待别人安排工作然后自己做的人,而是那些主动地根据自己的需要找到事情做的人。

一流的管理者,他会觉得那些问题都是自己的问题,要主动创造性地解决问题; 他会觉得好的机会是单位的机会,也是他的机会。 不管是否与他们有直接关系,他们都会这么做,不管他们的立场多么普通,他们都会当仁不让地这么做。 机会常常从中产生。

行政权力是打开人与人之间差距的关键。

皇明皇明太阳能集团创始人,总裁,就是一个非常典型的人具有强大的执行。

黄明大学毕业后,被派往石油钻井技术学院,在技术装备室工作。地质矿产资源部经过两年多的工作,实施了一项耗资数十亿元的“七五”大型设备改造工程,即为了提高钻井勘探技术水平,必须对所有钻机进行改造。

当时,国防部将该项目交给了一个比黄明设备室规模更大的设备研究所,为此召开了钻机改造项目专题审查会议,黄明在会上有学习的心情。

当时,几位年长的高级工程师在会上介绍了这个计划,黄明听得很仔细。但听着,他觉得这个计划有问题。

首先,该计划有很多原理,设计计算不匹配,他已经看到了相关文献的专业和大学教材;第二是缺乏可操作性,设备改造程序和现场条件的实施例中已经有很多差异的。

在大学期间,黄明深入学习了自己的专业课程,每一门都很优秀。 在实习期间,他还了解了整个井架,钻机,电力系统等等。 他写了一份厚厚的实习报告,工作了两年,他专注于专业发展,写了几篇专业文章,自出版以来受到了很多关注。 由于专业知识的深度,黄明能够很快地找出解决方案的弱点。 所以他写下了他认为错误的地方然后列出了二十个地方。 当资深工人们完成了他们的陈述并征求他们的意见时,黄明鼓起勇气说了出来。 当他讲这个故事的时候,他非常坚持,但是当他讲完之后,他开始感到不安。 毕竟,所有在场的人都是专家,部门领导和首席工作人员,他们用自己不知道的方式提出了自己的建议,这会不会让别人觉得这个年轻人太无知了?

那天晚上,领导把他叫到办公室。 可以理解,他处于一种焦躁不安的状态。 但是他没有想到的是,领导们告诉他,听了他的意见之后,大家都很重视。 因此,他们召开了特别会议来讨论这些问题。 他们认为他提出的许多建议非常重要,数据也非常详细,这表明目前的计划不成熟,有漏洞,需要调整。

经过深思熟虑,领导们决定将设备改造项目任务减半交给他们的部门,在他的带领下与另一个部门完成,并正式通知他加入“七五”设备领导改造团队。

这样,刚毕业两年来,皇明获得了这个机会,很多人想都不敢想,极大信任他带领的科研团队成功地完成了任务,并荣获科技进步奖部。

从此,他不断承揽科研课题,年纪轻轻就当上了科研室副主任,成为所里的科研主力。这也为他以后的创业打下了坚实的基础。

黄明的实践只是执行与创新相结合的典范。他在以下两个方面表现突出:

首先,不迷信权威,甚至很多专家的计划,如果有漏洞,他敢于说出自己的想法。

其次,尽管该项目与自己无关,但仍需要考虑的创新解决方案的主动权。

在工作中,很多人就像机器人一样,执行起来僵硬,被动地遵守规则。

其实,最好的执行者往往能够主动打破条条框框,并把创新力落实到执行中,主动为单位做出贡献。

只要你专注于“如何做更好的工作”来思考和思考,即使在普通的岗位上,你也可以做出有价值的创新。

因此,在生活中的决策的高度,从来没有过你的谈话,但你说的去做执行,没有执行一切都是零。

行政权力的不同,人与人之间的差距自然就拉开了,从开始的一点点差距到最后的一点点差距是非常大的,最后你会后悔的。

生涯培训从企业管理者做起


生涯培训从企业管理者做起

前几天接到生涯小伙伴的电话,想听听我对在企业能不能讲生涯的看法。她作为企业的人力行政总监,正在拟定下半年培训计划,非常纠结要不要给工程师们讲生涯规划,一方面觉得生涯真的能帮助到人,一方面做为学完生涯的跳槽者,她非常的担心把员工给讲跑了。

这是个合理的担心,做为人力总监,如果培训后出现员工相继跳槽,肯定是个灾难,且不说老板如何,换她自己都无法接受。

我把在红点分享的《当企业遇见生涯》的录音发给了她,也给了她二条建议:一是生涯要先对中基层管理者讲,自上而下的展开;二是请外面的生涯培训师讲。想想这也是很多生涯培训师的梗,写出来抛砖引玉,用句戏文就叫“说的对吃我的药,说的不对分文不取“。

首先,先列举我在企业的生涯培训

培训主题

组织类型

受训对象

生涯内容

应用思路

走到人生中点

政府机关

40岁以上的科员

人生纵贯线

生涯三阶段

生涯四度

兴趣金字塔

人生价值重新建构

生涯重新建构

情绪与沟通

民企

中基层管理人员

三叶草

职业收益

情绪识别

需求识别

压力管理

大型国企

员工

竞争力金字塔

比较优势

能力管理策略

整合资源

提升应对

职业心态管理

大型国企

员工

CD模型

职业收益

企业需求

生涯三阶段

职业本质

需求挖掘

提高职场竞争力

大型国企

员工

能力金字塔

能力管理策略

能力可迁移性

比较优势

认知重构

策略+方法组合

其次,分享我的思考和总结

20xx年9月认证班结束后,我就开始在企业应用生涯,起初我一直不理解为什么大家那么多的担心,我这用的不是好好的嘛,大家在担心什么呢?听过几次吐槽后,我慢慢想明白了,哪就是生涯在企业内讲训不是没有风险,而是我已经不自觉的规避了。我发现我没遇到麻烦是因为:

我在企业应用生涯的时候,我是以团队管理者的身份来应用的,是在我的团队内实施和操作的。我在企业培训中用生涯,无论培训的对象是谁,都不是从员工生涯规划的角度切入的。做为一名资深的企业管理人员和内训师,我一直认为培训永远只是达成团队或个人目标的解决方案,我的培训目标从来没有脱离团队目标去讲员工的个人发展,这是由我的管理者身份潜移默化决定的,只是我自己没有意识化而已。因此在培训中,我始终是将团队和员工二个方面一起放在我的培训框架内来考虑内容的选择,所以生涯从来不是我的培训目标而只是素材。我对CD模型吃透了并深谙此“道”。我的职场体验是再强大的个人遇到僵化的冷冰冰无延展性的组织,都是极大的挑战,少有人能全身而退华丽转身。因此,我其实有个内在的誓言,就是做一名有弹性“组织”(管理者是组织的代言人),为员工的成长准备一定的空间。这个空间是在我的职责范围内提供的向上、向内、左右的晋升通道和公平公正的薪酬激励、员工辅导(增加本钱)和给矛反馈(情感)。因为,我真正的认同明尼苏达工作适应论的模型,员工的去留不只是企业单方可以决定的,员工同样拥有决定的权利。一旦双方的需求不适配,分是必然只是时间早一点或晚一点而已。我没有任何的侥幸心理,我认为信息时代,企业又怎么可能阻碍生涯的凉风袭来,还是放下幻想,花点力气建设企业和员工共赢互益的关系为上策。

基本以上三条,我的观点是:

生涯进企业,不是能不能讲的问题,而是会不会讲的问题生涯是道,就在哪里无时不刻的运作着,从不因为学没学知不知道而改变员工和组织是一个系统,系统的动力不仅仅取决于双方的品质,也取决于双方的关系,不平等的关系终是不能长久的员工的需求长期得不到满足,流失是必然的。人才能够留住,只有一个理由,就是他的需求被满足了。组织(管理者)优先员工成长,可以有效解决员工优先成长的风险

最后,重要的事说三遍:生涯培训从企业管理者做起,生涯培训从企业管理者做起,生涯培训从企业管理者做起

刚上任的管理者如何带好团队


不管是空降的还是新提拔的部门管理,在刚上任的时候都会面临一个问题,那就是如何带好这个团队。

刚上任的管理者如何带好团队

刚上任的管理者如何带好团队

成为团队的管理者和单个时候做业务是不一样的,身为管理者不是要你个人把事情做好就可以了,而是需要整个团队把业务做好,想要做好这些对一个新的管理者来说是一个很大的考验。管理人员想要带好团队,做好以下三点很关键。

1.消除员工的不信任

不管是空降队长还是自上而下的管理者,与一个团队合作的第一件事就是信任。从底层晋升的管理者看,员工会这样想:你以前和我们一样,能做到这种管理吗??你怎么坐在这个位置?甚至有人会刻意不配合,为难新领导..空降兵的问题更大:你是新来的,我们为什么要领先?新手,你认识我们吗?他能控制我们吗?我们不会打开它,等等,毕竟,三个字:没有信任!

管理者要摆脱这种不信任的也不是没有办法,无论是做生意还是沟通。短期做生意那是不可能的,(经理)接手的第一个新的团队做的是与员工沟通。空降人员可能不会像老人们这支球队,通过沟通可以很快融入团队;从下往上的领导也要求员工消除障碍,不信任沟通,以全新的姿态开始了新的就业机会。

沟通是管理的第一步。沟通是管理者和普通员工之间的纽带。沟通对于消除员工对管理者的不信任至关重要。

2.使用实际业务来证明自己

不管是乱七八糟的还是好的铺位,新来的家伙都想要一个快速的立足点,这取决于他的业务能力。如果管理者能和一个团队做生意,无论你是新的还是老的,不管你的年龄,所有的问题都会消失。这是一个不仅是团队,而且老板也会依靠你,并将全力配合你的团队更好地运作的时代。

所以,你想究竟如何做生意?真的不好回答,毕竟不是小编的管理人才。不同的条件也不同的团队,管理者需要做的是不一样的。如何做生意是团队成员的老板和新任经理人怀疑新的管理者需要做的就是把这个问题消除。

3.谋求进一步的发展

有人说,如果现代社会不前进,那就是倒退。这是一个非常合理的说法,对管理者也是如此。当管理者从一个团队开始并取得一些成就时,并不意味着它就结束了。工作场所永不满足,企业的发展永不停息。如果你想在经理的职位上站稳脚跟,你需要不断进步,创造新的成就。

新中国成立后,伟大的领导人告诫同志们不要躺在旧书上,在新的征程上做出新的贡献。这句话适应了现代社会的每一个方面,对于刚刚取得一点进展的新经理人来说,需要记住。

管理者如何做有效的年终谈话?


绩效考核后总要安排“年终谈话”这出戏,管理者要如何唱才能把它做成一出余音绕梁、回味无穷的好戏,而不是应付人力资源部的样板戏呢?

管理者最务实,所谓“好戏”必是有效的。所谓有效,对于管理者,应该是促使员工产生有助于提高团队战斗力的行为,让员工安心、尽心的履行岗位职责。

直接的却未必是最有效的。切莫上来就谈“你要好好干”!好演员的移情能力都是一流的,管理者在此的角色不是下命令放指标或者追责指正,而是在新年前与员工一起展望,协助员工在来年做个更高效的人!

角色搞清楚了,后面的戏一步步具体怎么唱呢?

第一步:激发期待。引导员工思考2年后他最期待的生活是什么样的情景。

工作是生活的一部分,对生活的要求与期待必然会影响到他工作的状态。从“期待的生活”入手,使得管理者有机会在更大的一个图景下观察理解下属的需求与行为动机。

可以用这样的问题来引导他思考:

你希望2年以后的生活状态是什么样子?如果用形容词来形容,是哪三个词?

2年后你会承担哪些角色?你希望自己在这个角色上表现如何?比如说作为儿女,你希望自己2年后能为父母做点儿什么?

过程中员工可能会展现一些不合理信念,比如在较短时间内被提拔到管理岗位上,管理者可以及时校正他的坐标体系。

第二步:具象化。引导员工把他的期待具体化、可衡量化。

第一步是一个打开的过程,引导他展开一幅图画,从第二部开始是基于这个图画做“收”的动作,向着推导出具体行为的方向走。

可以用于引导的问题是:

如何衡量你的期待实现了?有哪些更具体的体现呢?

为了达到这样的期待,你要自己定一个或者多个什么样的目标呢?

第三步:定目标。引导他思考为了目标达成,他在未来1年要做些什么事情促成期待中的结果。

到这一步就可以相对聚焦在工作上。

工作与其他的各个目标是否有关联关系?如果达成工作目标或者在工作上采取一些行动,是否能促成其他目标协同实现呢?

围绕工作,要做些什么事情可以促成目标达成呢?

第三步是承上启下的一步,是基于他的需求设定工作方面下一年的目标。在这个环节,可以结合员工的考核结果做些反馈,如果他没有意识到限制自身发展的问题,管理者就要基于考核结果引导员工意识到这些问题,并把这些问题的提升完善列入到下一年要做的事情中。这是一个把管理者的需求转化为员工目标的机会,基于前半部分的沟通,管理者有机会发现组织目标与个人目标的结合点、促进点。

第四步:定指标。引导员工思考如何衡量自己达成了第三步中列明的目标。

每个人都需要反馈,无论是对结果的肯定还是改进的意见,这是下一轮行动的起点。长期得不到反馈会让一个人失去继续做这件事的动力。定指标就是为了给自己建立反馈,基于这个输出确定下一步的输入。

这个指标对于员工本人必须可以明确衡量的。比如提高英语交流能力,“背诵完成新概念2的全部文章”是指标,而“英语交流能力达到中等水平”不是指标。

第五步:行动。引导员工明确下一步的具体行动计划,尽可能的细致量化。

为了达成第四步的指标,你会如何开始第一步呢?何时?何地?

如 果这个第一步或某个动作对于管理者很重要,可以增加“我承诺”环节。操作方式是把动作的时间、地点、行为方式、频率等详细信息写在一张A4白纸上,称作承 诺书,由员工本人签字。注意,这个承诺不是对管理者的承诺,而是员工为了达成自己的目标,对自己的承诺,管理者只是一个见证人。始终要让员工体认到这一系列是他自己的目标和要求。

然后你会采取哪些行动?

做完这些动作就可以达成你自己制订的指标了吗?

一定要有如上这样确认的问题,提醒员工检查是否有遗漏,是否目标定得过高,是否投入不足等等。

尽可能的把行动计划细致量化,甚至到每月、每周。

为了完成这个目标,你每个月要花费多少时间在这个事情上?

第六步:回顾。引导员工盘整自己的时间精力等资源是否充足。

如果员工的时间、精力不足以完成所有目标,引导他做删减,以形成最后的行动计划。可执行的计划才有意义。

第七步:出计划。请员工在谈话结束后整理完成自己的来年计划。

这是此次谈话的成果,整理后的文档将成为员工自己跟踪检查的一个依据。建议横轴是时间,至少细致到月份,纵轴是指标,横纵轴的交叉结点是每一个行动。

如上的员工谈话交流深入、员工认同感高、管理者能更深入的掌握下属的情况,但相对耗时,大约需要1到2个小时,比较适合于管理者有意培养的下属。

小的时候我家附近有个高高大大的水塔,冬天时流出来的水经常结成厚实的冰溜子。水塔能向外喷水,是因为它有内在的水压来激发,而不是因为我们希望它流水,也不是因为打开了龙头。

管理者想让员工产生一些行为的前提是激发员工自己心中的期待。

赵昂:管理者的自律


职场上,职业生涯的发展经常呈现出专业路线和管理路线的选择问题,也有不少人一直努力转向管理岗位,这其中绕不过的就是提升管理能力。

关于如何做管理,我们都听到过太多的理论和方法。智者见智,管理之道确实精深莫测,这也不是我的专长。但是说到执行者向管理者的职业角色转变,我认为最重要的不是管理能力,而是主动的自律。也就是说,管理者要先管好自己。

为 什么要先管好自己呢?因为与被规范约束的执行者相比,管理者是资源支配权的拥有者,拥有更多的自由,理应承担相应的责任。比如在企业,一个管理者可能不必像一般员工那样按时打卡,但是需要对绩效和企业的营收负责,或许需要更多的加班,牺牲更多的休闲时间。管理者要管事务流程,管人,管资源,这是在行使权 力,如果不能以更大的格局和视野看待自己的这种资源配置权力,还是止于一个普通执行者的被动接受制度规范的约束,那将是一个组织的不幸,管理职位越高,资源支配权力越大,组织的灾难就越大。

自由与权力,像是诱惑一样摆在管理者面前,怎么做才能管好自己呢?

管好自己,要有公平心。作 为管理者,要有清晰的角色感,要着力于制度和资源分配的公平性。这个时候,管理者并不是以个人身份出现,而是代表组织出现的。有很多人的离职是因为上司的不公,进而对公司失望,甚至看不到未来职业发展的可能性。做到这种公平心并非易事,一方面要和自己的私欲斗争,一方面要善于将公平体现出来,这就涉及到具 体的管理能力了。比如有个工程师抱怨产品经理经常要求加班,他忍受不了,多次提出辞职,经过协调,换到一个新部门却做得很开心,自己主动加班,业绩也有不错的表现。这是简单的加班问题吗?是沟通的问题吗?咨询中,这个工程师告诉我,他认为这个产品经理是在以员工的辛苦换来自己的业绩表现,获得提升。原因就 在于,下属认为管理者的管理是不公平的!当员工、时间、绩效、工作分配、目标达成……这些都变成了一种资源供管理者分配和调用的时候,管理者要考虑的就是 如何在公平的运转下保证高效配置。如果把员工也当做资源,公平和效率其实并不矛盾,两者相辅相成,各个资源因素是会在不同阶段发挥不同作用的,其中的比例就是管理的艺术了。但是,公平心要求的就是让自己的管理者角色,而非利益分配者角色,占据资源配置的位置。

管好自己,要有主动服务的责任心。对 于管理者来说,虽然有更多的自由,但是在一些基本管理工作上,需要给自己提出比执行者更高的要求。因为管理者更是服务者。比如对于员工的职业生涯规划,管理者应该尽可能地提供支持和指导,如今职场,没有人会在一个职位或者一个公司内工作终生了,包括管理者自己,那么管理者要做的并不是留住核心员工,而是发 挥员工的价值,这其中就包括支持而非限制员工的自我发展。这样的责任心还包括一些小事,比如帮助员工办理各种事务性工作,薪水、社保、奖金……,当然,这 种服务是多方面的,不仅有员工关怀和事务性工作,还有一些管理者本身就是业务高手,业务上的指导也是一种服务与支持。这些本就是管理者的工作,甚至不是与人方便,而是管理工作的应有之义。千万不要把被管理者变成伸手乞要的人,否则,他会为了自尊而走开,或者在要到之后给你一个嘴巴。管理者应该是一个谦卑的服务者,被管理者开心地全力工作了,管理工作就做好了。

管好自己,要成为规则的模仿遵守者。因 为角色不同,想法自然不同,被管理者会非常关注管理者的所作所为,虽然知道管理者有很多的自由,但是这种自由是基于权力产生的,还是基于责任产生的,没有人比被管理者更清楚的了。基于权力产生的自由,是带着窃喜的自大,是一种得道之后的私欲扩张,对于规则,在内心是藐视的,甚至期待通过规则约束他人替自己 实现私欲。基于责任产生的自由,倒是真正的自由,约束是外在的,为内心而服务,不必蒙蔽任何人,在别人看来甚至是对自己的“狠”。“其身正,不令而行,其身不正,虽令不从。”如果一个管理者没有尽到自己的“本分”,被管理者一定会有各种各样抵触的表现或者干脆不玩,另谋高就,原因就在于跟着这样的管理者看 不到自己发展的前途。这个“本分”,有时候是严格遵守规则,有时候是超出规则限制,这个“本分”是管理者的本分,是无须解释的本分。

或许是权力思想作祟,总会有人把进入管理路线作为自己职业生涯发展成功的标志。殊不知,专业路线和管理路线本就是两种不同的修炼,自我认知不清,误入歧途,很有可能让自己的才华在不合适的位置上消失殆尽。

做自己的职业管理者


不要怕多做事,任何付出都是有意义的。主动去寻找并争取更多做事的机会,并且出彩地去完成任务,机会只给有准备的人。

职业发展和自我成长,需要自己规划,自己经营,不能漫无目的,更不能被动地等待机遇。只有你对自己负责,别人才会对你负责。

求职时需要主动思考自己的优势

应聘者面试时,当面试官问道:“你认为自己有什么样的优势可以胜任应聘岗位?”很多人都会不假思索地回答:“我对新东方有强烈热情。我也不知道自己的优势在哪里,你觉得我适合做什么就安排我做什么吧,反正公司都会有培训吧,我会努力学习的。”当遇到这样的面试者时,虽然欣喜于其对新东方的认可,但同样也会令人很担忧,工作岂是仅凭一腔热情就能胜任的?当你入职后,发现自己的专业技能、知识经验不能满足工作的需求时,无论对员工本人还是企业都会带来很大的影响,事实上是一种对企业和自己都不负责任的结果。

在求职时,我们必须清楚地知道自己的优势在哪里,自己适合做什么样的工作,或者自己能做什么样的工作。将这些问题考虑清楚后,在面试时简练精彩地陈述给面试官,这样才能让面试官在有限的时间内获得你与岗位匹配的一些信息。也只有这样,才能有进一步面试的机会。首先让公司知道你能带来什么样的价值,公司才会考虑要不要给你机会。而不能只表达对公司的热爱,对于自己的优势不做任何主动陈述,被动地让面试官去寻找你的优点,替你做职业规划,这样有可能就与你所向往的岗位擦肩而过。

而且,很少有公司仅仅会因为你喜欢公司而录用你,因为喜欢公司不意味着你能胜任岗位。任何人做任何工作,个人获得成长的前提是我们必须能胜任这份工作,且能做出成绩,这样才能得到我们想得到的。如果你不能给你所喜欢的公司带来价值,那么这个岗位对你、对公司都没有意义。

工作中需要主动思考如何去工作

某员工入职后去问领导,“我该做什么工作?”领导答:“你都不知道自己该做什么工作,那你来做什么?”次日,员工又去找领导请示:“那我就从某某工作开始做起吧?”领导答:“知道该做什么工作了,就去做什么工作吧!”

这个小案例也许有一点儿讽刺,但实际上却是职场的一种现象。如果什么工作都要让领导帮你思考怎么做,那等于把你的工作量加在别人身上,你并没有完全胜任你的工作。

因此,在工作中需要请示,但不要等着被安排,因为执行只意味着完成了工作的一部分。

当你入职后,了解了岗位工作职责,需要自己去了解之前的工作模式,结合自己的知识经验,主动去思考该如何开展工作,拿出成型的工作计划来给你的领导。给领导做选择题,不要做问答题。

在工作中出现任何问题,不要不假思索地急着去问领导怎么办,要知道你自己才是这项工作的负责人,首先要自己承担起责任。认真分析,努力思考,周全考虑公司各方面利益,权衡利弊之后拿出可以选择的两种以上方案,将每种方案的利弊详细解释给你的领导,供你的领导进行选择决策,这样才是对自己的岗位负责的表现。只有具备独立思考并完成工作的能力,才算是胜任了本职工作,也才有机会成长。

不要问公司什么时候会给你晋升的机会,只要你够闪亮,机会随时可以被创造。

不要羡慕别人升职,也不要抱怨自己没有机会,任何事情都有原因。人才的缺乏是任何一个公司都很头疼的事情,如果你没有被公司重用,第一说明你没有做出体现你能力的事情;第二说明你不够闪亮,没有将你的才华展现出来。

当领导安排事情时,如果这件事不属于你的常规工作职责,不要推脱,因为这是表现你工作能力的很好机会。而且你会传递给公司一个信号,那就是你是个有意愿做事,并且有更多能力做事情的人。如果公司发现了这样的人才,有机会一定会让你去试一试,如果你足够优秀,公司会主动创造让你发光发热的平台。

公司提拔一个人,主要看这个人做事的能力与意愿。有能力、有做事意愿的人,公司一定会给与平台,重点培养;能力不足而有做事意愿的人,公司会适当给予培训和锻炼的机会;有能力无做事意愿的人,自己会错过很多发挥的机会,也许要在一个不能发挥自己能力的岗位上埋没自己的才华;无能力也无做事意愿的人,必定是要被公司淘汰的。

不要总是抱怨公司没有给你平台,先要看看自己是否有做出让公司刮目相看的事情。不要害怕多做事,任何付出都是有意义的。主动去寻找并争取更多做事的机会,并且出彩地去完成任务,机会只给有准备的人。

25名创业者:真希望我第一次创业就知道的事


事情总是在回顾时才能懂得更多。这里收集了25名创业者对“你希望当年第一次创业就了解的事是什么?”的回答,相信对是很重要的启示。

我们常常事后诸葛亮。当你回头看看之前做过的项目或努力,你总能更好地意识到什么事重要、什么事不重要。

在创业上也是一样的。在一项事业上奋斗了一两年或更多的时间后,你总能更好地意识到一些事是值得担心的,而另一些事其实没什么大不了。

既然创业者是最有资格给其他创业者在如何开始创业上提供建议的,我决定去问25名创业者同一个问题:你希望当年第一次创业时就已经了解的事是什么?而下面是就是这个问题的集合。或许这对刚刚开始创业或正在准备创业的你会有价值:

DanMartellClarity创始人:

在开始时,你很可能不知道怎样把事情做对,这其实没什么关系。

直到我真正着手创业时,我才意识到实际上并不需要在一开始就知道该怎么做你需要的只是学会快速地把正确答案给找出来。如果你能够专注于学习并获取正确的建议那你将可以接受任何挑战。一旦你意识到这点,你会感到解放。

NeilPatelCrazyEgg联合创始人:

我希望我当时能知道怎么做定价测试。当我们第一次发布产品时,我们的定价是基于我们自己想要的定价,而实际上优化价格可以达到最大收入和利润。

我们的顾客群当时要求价格低一些,因为他们的这个需求很旺,我们照做了。尽管这么做增加了整体的注册人数,但我们的整体收入减少了。如果我们能在当时知道定价测试,我们就不会犯这么大的错误。

NickFrancisHelpScout的CEO兼联合创始人:

我希望我当时能够知道,获得一名顾客、让他为你的产品买单并且像你所希望的觉得产品很棒是一件很难的事。

大部分的创始人都将获得顾客作为预料中的结局,而实际上要达到所预想的顾客数,最短可能都需要两到三年。这个过程的每个环节对公司来说都是巨大的挑战。不会这么快就实现。

在早期顾客获得上的一些小建议:

1)和目标市场中愿意和你聊的每个人都聊一聊。要比他们自己更了解他们的需求。你最有价值的洞察将会来自每天和顾客的聊天。

2)对潜在顾客进行营销是一系列的实验。在你开始之前,先定义好成功和失败分别是怎样。当实验完成,就可以往复进行了。

3)你周围的团队成员和顾问会追究你的业务度量和财政情况。业务的成功和失败取决于这些人。你需要完全地信任他们,因为你没时间去做监视。

AllanBranch,LessAccounting联合创始人:

我和我的商业伙伴SteveBristol在创业的头一年里花了大量的时间在工作上。我们曾经每周工作80小时以上。这样的工作让我们身心疲惫,也让我们意识到,即使我们花了40x2的时间,公司也不会因此增速2倍。事实上,我们那额外的40小时比头40小时的效率要低。而且根本就不会有完成工作的时候,你永远都完不成所有测试,所有的功能,完成完美的设计。最后一次在将近凌晨4点的时候,我们合上了笔记本,回家。永远不要忘记,工作是为了让你的个人生活更有收获的一部分。

而且我也不再关心我会不会变得有名,不去想自己是否会变得极其富有或能上封面杂志。我更在意怎么让我们的顾客和员工感到开心。而在我变得出名时,我唯一担心的人就是我的孩子和妻子。即使现在32岁了,我依旧努力让我的父母为我感到骄傲。但我已经卸下了要将公司做成价值5亿美元公司的负担,我也为我成为这家不知名软件公司的创始人搞到高兴。

其他小建议:

1)只招那些你会希望在个人时间里愿意和他相处的人

2)前十位员工会决定整个公司的基调。

3)不要招那些因为工资而和你一块工作的人

LeoWidrichBuffer联合创始人:

我最希望自己在创业时就能了解的事,是你周围的人会比你所想象得更能影响你的成功。看看你每天日常工作中和谁一起,和那些实干家一起工作会成就你的事业并且让你有更重要的自我提升,而和空谈家一块只会毁掉你。所以要精挑细选地招人,就像JimRobn说过的:你,是你最常待在一起的五个人的平均值。

ReneeWarren,Onboardly的联合创始人:

我希望我当时可以更好的了解我时间的价值。一场10分钟的聊天常常会变成非常漫长的聊天,而且你很容易就答应去这么做。我花了好几年的时间,才学会拒绝那些会分散我注意力的事。拒绝开会、拒绝采访并且拒绝额外的项目(额外的钱)。当我完成了我每天的任务列表后,我的整天、整周、整个月都变了。在我完成工作之后,我才会接受那些机会。

而这些意识来自我的爷爷,他曾经跟我说如果你不提早10分钟,你就会迟到10分钟。他这么说的原因有很多,可能意味着出席会议、赶飞机、打电话、去健身等等。

总而言之,我最希望我在创业时就能了解的事就是:时间是你最宝贵的一样东西,请确保你的时间投资是明智的。

PoornimaVijayashankar,BizeeBee联合创始人兼CEO:

我知道开发产品需要时间,但我也希望我在当时就能够知道,让用户接受一个产品也需要时间。尽管你可能会有一些执着使用你产品的早期用户,但主流的接受需要花很长的时间,也需要很多的努力。主流接受需要那些不是早期用户的人们,那些不愿意改变的人,去发现你的产品,理解其中的价值主张,并愿意去尝试它,然后才是真正地使用它并买下它,并最后发展到成为一位愿意和别人谈论它的粉丝。这个周期需要好一段时间,因为它需要一个稳定的产品,让用户可以和你的公司和产品发展关系,并最终在关系够好的情况下愿意和别人谈论。

尽管在营销上的努力可以为周期埋下种子,但为了让主流接受成为可能,大部分时间还是需要花在产品没有上市的时候。只付出不获得的时间过程对于创始人来说是艰难的,因为作为创始人你会希望一切在你的控制之内,并且让计划实现。但有时候你需要的就是耐心和等待!

AriTulla,BetterDoctor联合创始人兼CEO:

尽可能快地建立一个公众可用原型,然后再去迭代它。

我们在BetterDoctor上的计划是在两个月内做出第一代最小可行的原型产品(Minimumviableproduct,MVP)然后将它推向市场。我们把它做出来了,但因为他的可行性不够,我们只好把它放在封闭测试当中。封闭测试意味着非常少的用户以及非常少的真实反馈。

所以到最后,我们花了超过6个月的时间才最终推出了我们第一个beta版产品(依旧是个MVP)。而现在,也就是一年后,我们推出了针对全国的BetterDoctor搜索服务,并且有了一个稳定的平台。现在我们能在几天内推出新功能,并通过真实的用户做立即测试。

要知道,年是个很长的时间单位,如果有什么方法可以尽快让你的产品传到顾客手上,那你就应该去尝试。

AndrewAngus,SwitchVideo联合创始人兼CEO:

我希望我在当时能够知道这个机会有多大,让我可以更好地计划利用它。现在我的公司老了、更结构化了,这可以让我更好地专注在策略上。如果我可以在一开始的时候就做到往回走一步、发展并投资一个更好的计划,我可能会我避免犯下的一堆错误。不过这些错误也成为了我学习中的一部分,这让我觉得我会继续变得成功(因为我会犯的错少了。)

每个人都是管理者


初入职场,往往找不准方向。比如,工作中已经很努力了,但结果却不令人满意,迟迟得不到升职的机会。

在职场里打拼,最要紧的是抓住“管理者”这样的定位,有意识地培育自己的“管理者人格”,不但要从管理者的角度出发考虑问题,更重要的是要把自己打造成公司需要的、未来的组织者和领导者。

苦恼的年轻人

一个年轻人对我倾诉他最近的苦恼。

他从国内的一所名牌大学毕业,如愿进入了一家外企,一直从事技术工作。

他换过一两家公司,工作很努力,起早贪黑,把自己负责的部分打理得很好。老板曾多次表扬过他,对他信任有加,私下里也曾暗示过,有可能提拔他担任部门的负责人。他知道以后工作的干劲更足了。

不巧的是,最近公司突然调整了战略,他所在的部门被裁掉了。他不仅失去了升迁的机会,而且还被调整到另外一个部门从事普通的管理工作,至少短时间内没有机会从事自己喜欢的工作了。

年轻人很失落。他觉得,如果被提拔为原来部门的负责人,一定会比前任领导干得更出色。他看重自己所从事的专业的机会,自认为是国内这个领域里最出色的工程师。工作中,他很少出错,客户的满意度很高。

年轻人更觉得委屈。毕业好几年了,看看同学,不少都已经升迁到部门经理,少数的人,包括他在内一直未获提拔。

总结下来,他认为自己之所以陷入目前的困境,原因主要是运气不好。此外,自己所学的专业适应面太窄了,找一个理想的工作岗位有一定的难度。他也发现,自己平时不太善于逢迎,不懂得如何跟领导走得更近,因此获得升迁的机会很少。

“要是遇到一个能欣赏我的老板就好了”,这个信奉“士为知己者死”的年轻人说,他寄望于出现一个强力人物,在老板面前帮忙推荐一下子,那样他就不用苦苦蜷缩在谁也不注意的角落里了。

我承认他的观点有一定道理,但这些观点并不能真正帮助到他自己。

首先,这个年轻人不应该为目前的处境而沮丧,从某种意义上说眼下不见得就不是一次新的机会。要改变自己的命运,他自己在观念上要做很大的调整,还要在日常的行为习惯中做很大的改变。

这是一个典型的“技术男”。就是说,从事技术工作的方法和习惯在很大程度上影响了他,使得他的人格特征看起来更像一个不善于与人打交道的人。

每个人都是管理者

实际上,在现实生活中,只要你选择了加入一家公司工作,不论你从事哪个行业、涉及的专业领域多么深入,它与专门从事科学技术研究的工作都会有本质上的区别。可以说,公司里的任何一个岗位本质上都是在做管理工作。

所以,就不必过于执着于自己所学的专业,这是许多拥有良好教育背景的人容易走入的误区。

所有的公司都是围绕着客户的需求开展工作的,大多数公司的核心目标都是业绩和亲密的客户。如果你做的是很专业的技术工作,十有八九是在后台做保障性服务的。从公司运营的特点看,一个人的岗位过于技术化、过于专业实际上是一个障碍,因为那样很容易在激烈竞争的职场里被边缘化。

所以,初涉职场的年轻人要避免让自己沉溺于自己的专业出身,要学会尽早从所学的专业里拔出来。既然选择了在一家公司里工作,就要清醒地意识到自己从事的是管理这一行,与单纯的研究工作完全不同。

还有更重要的,如果对自己未来的发展有较大预期,就要让自己努力适应公司这个环境,要有意识地培育自己的“管理型人格”,争取早日成为合格的管理者。

对于初入职场的年轻人来说,养成管理型人格是未来拥有领导力的基础。一个人干上了管理这一行,最终的目标当然是要使自己成长为拥有强大的组织和领导能力的人。但事情要一步一步来,年轻人刚入行,要先从当一个合格的管理者入手。

首先,一个合格的管理者要有管理自己的能力。现实生活中,我们每一个人都会被自己的各种欲望驱使着,让我们产生各种冲动,稍稍放松一下就会让自己在不知不觉中做一些事后会后悔的事。比如,与朋友聚会喝醉了酒,冲动之下为琐事与别人吵架等等。管理好自己就是在生活中尽量不让自己失控,尽量不发生冲动中的不理智行为。

我把能不能管理好自己当成一个管理者的基本门槛。有志于此的年轻朋友不妨试试自己这方面的能力,看看你有没有从事管理工作的潜能。比如,在一定的期限内控制一下自己的体重,改掉自己长期不能忍受的一些坏习惯等等。

其次还要有较强的抗压能力。任何一个人的生活都会有压力,而从事管理工作的人压力会比其他职业的人更大一些。事实上,施加压力是惯常的管理手段,任何一个层级的管理者每天都要应付来自上级、同事、客户等方面释放出的压力信号,层级越高压力越大,一个没有抗压能力的人几乎不可能顺利开展工作,更不能获得进一步发展的空间。

第三要养成关注他人感受的习惯,对自己所处的任何一个环境都要保持适度的敏感。管理的本质是以人为本,是要与人打交道的。而有爱心、喜欢把注意力倾注在别人感受上的人更容易获得亲和力和人格魅力,更容易根据环境的变化调整自己的行为。而这些都是能够对周围人群施加影响的能力,最初的领导力就是这样产生的。

人际交往和沟通的能力是从事管理工作必需的。良好的人际关系和沟通能力会让你处在一个友善的环境里,减少不必要的摩擦,从而能有效地增强你的影响力或融入团队的能力,在有需要时获得周围人群的支持。公司里的大部分工作都是要通过团队的合力协作完成,良好的人际关系和沟通能力是团队合作的基础。

为人处世有原则、道德感强不是坏事,它可以提高人的思想境界,获得别人的尊重。但同时也会有一些负面的作用,就是会让周围的人产生疏离感,人们会对你敬而远之。平日里对领导吹吹拍拍、拉拉扯扯固然不好,但与领导和同事的关系过于疏远肯定也不是好事。

总结下来做一个好的管理者就是要努力提高自己的情商。许多研究都证实高情商有助于提高管理能力和领导力。好的管理者、优秀的职场领导人都是高情商的人。重要的是把自己打造成一个善于在实践中学习的人,在工作中向自己的失败学习,向别人的成功学习。

一个人管理能力的高低更多的是由他的世界观、价值观、日常的行为方式和习惯、人格特征、性格、逻辑能力等因素决定的,所以一般的管理培训都是通过对实战经验的回顾和总结来进行。对于初涉职场的年轻人来说,工作几年,有了一定的管理经验再去读一个MBA不失为一个提高能力的好途径。不过不能太迷信学校里所提供的理论和专业训练,那些东西与其说帮你提高能力,不如说是给你洗下脑,让你认识到自己有哪些不足、应该在哪些方面提高更贴切一些。

如何成为一名有情怀的管理者?


什么是情怀,度娘理解就是含有某种感情的心境,作为一名管理者,凯杰理解就是助人和提倡主动积极的工作态度。

凯杰是一名销售经理,对于他来讲,成为一名有情怀的管理者,一直是他长期梦寐以求的事情。

什么是情怀,度娘理解就是含有某种感情的心境,作为一名管理者,凯杰理解就是助人和提倡主动积极的工作态度。

然后在实际工作中,企业需要员工加班、业务指标完成更好。而员工想要更多的福利保障、工作不太累、甚至不想加班。而凯杰常常会纠结在加班、绩效指标、员工表现不佳者这些问题上,导致焦头烂额,更别提什么情怀了!

一次偶然的机会,凯杰听人讲了生涯规划,尤其讲到如果其用在管理中可以提高管理绩效,增强团队凝聚力,立马引起他的兴趣。这不正是他一直想要实现的目标吗?

回去之后,凯杰马上让手下的十来个销售员写职业规划书,大家一头雾水,私下纷纷议论有这闲功夫还不如去跑业务,但碍于凯杰的压力,还是磨磨蹭蹭交了规划书。

踌躇满志的凯杰收到规划书,却大失所望,规划书里大都是一些空话套话:比如我要做一名优秀的销售,但怎么优秀,如何实现只字不提。或者多是业绩指标,信誓旦旦要超额完成业务,但明显按目前其业绩能力和公司情况来看,实现还是很有难度,对于其如何实现却没有实施方案。

好好的职业规划书,变成了形式化的总结和应付差事的计划书,凯杰一个头两个大,问题出在哪儿?是员工不领情还是自已理解生涯有偏差?

为什么凯杰出现了这种他并不想看到的局面呢?

自我定位不清 作为中层管理者,想在管理中应用生涯规划,必须有一个清晰的定位,即你的角色。 资源总是有限的,员工写的规划你并一定能够提供确实有效的帮助,公司文化也并不定支持。所以你的定位是一个协助员工进行生涯自我管理的角色。

要求不清晰 如何写什么?怎么写?这里并没有明确的约定。

职业规划书的价值 员工写规划书背后意义,让员工明白为何要写规划书。

没有提供必要的支持

面对如此困境,管理者真有必要帮助员工实施对其生涯的自我管理吗?这是一个美丽的肥皂泡还是一个可以期许的未来呢?

理解了生涯规划,那么作为管理者,根据时代特点、行业规律和企业情况和员工个人情况,如何协助员工进行职业生涯的自我管理呢?

明确目标 协助员工进行自我管理,然后在公司的企业文化内,提供力所能及的帮助。

看到价值 为何要提倡员工做生涯的自我管理。

正确理解“做自己”?

对“做自己”的误解:随自己当时心情做决定,比如裸辞、顶撞上司、与同事冲突、上班随心所欲,固式思维等。

真正的“做自己”:调整信念、 整合资源、稳定状态、提高技能、盘活技术。

行业价值:提供行业排名靠前的企业的信息资料,在此基础上,举例员工中的优秀骨干所做过的有价值的销售业绩

愿景:有职业可能的上、横、外、深的整合。理解行业价值、个人与企业双赢的基础上去交换双方所付出的资源。

3、提供支持

①解释职业生涯规划的定义和个人职业生涯规划

职业生涯规划(简称生涯规划),又叫职业生涯设计,是指个人与组织相结合,在对一个人职业生涯的主客观条件进行测定、分析、总结的基础上,对自己的兴趣、爱好、能力、特点进行综合分析与权衡,结合时代特点,根据自己的职业倾向,确定其最佳的职业奋斗目标,并为实现这一目标做出行之有效的安排。

对于个人来讲,职业生涯就是根据个人条件和客观环境的分析,确立自己的职业生涯发展目标及选择实现目标的途径和措施,按照时间进程采取必要活动以实现职业生涯目标的过程。

②分析行业趋势:曙光、朝阳、成熟、夕阳。,凯杰所在行业是医疗器械,剖析该行业目前所处阶段,并提供相关数据支持。

③职业生涯设计:作为一名普通销售,会有哪些职业可能?

上:职位、团队、项目、大公司、上游行业等;

横:新的职业需求、新的组织架构、哪个环节缺人、其它需求;

外:自我爱好及兴趣、生涯角色平衡、新的职业可能、更深的自我探索和整合;

深:专业技能、专业项目、培训认证、学术路线、顶级公司;

④一份生涯的自我管理规划书示范:

l个人评估(SWOT分析)

SWOT分析法是用来确定自身的竞争优势、竞争劣势、机会和威胁,从而将个人的目标与内部资源、外部环境有机地结合起来的一种科学的分析方法。

l根据企业的发展和个人目前条件,制定个人生涯发展发展目标

l实现方法

⑤每个阶段怎么走 (PDCA循环)

① P(Plan)--计划。包括方针和目标的确定以及活动计划的制定;

② D(DO)--执行。执行就是具体运作,实现计划中的内容;

③ C(Check)--检查。就是要总结执行计划的结果,分清哪些对了,哪些错了,明确效果,找出问题;

④A(Action)--行动(或处理)

以目标(计划)、行动(执行)、评估(检查)、定位(纠正)形成闭环推动每个阶段的职业生涯管理。

⑥奖罚分明:当员工开始为自己负责的时候,管理者要根据企业情况,在自己的权限范围内,设置好跑道的奖惩规则。让员工为结果负责,去争取最好的结果。

在这个时代里,作为一名有情怀的中层管理者,要想将员工职业生涯自我管理与企业发展相融合,引领生涯与管理创新,用一句话形容,那就是:各安其位用其长、设定目标有合作、各付其责奖罚明。

而实现这一切,最重要的核心立场就是合作!

从学生到职员,该如何完成角色转换?


从学校到职场,从学生到职员,在巨大的环境变化中,懵懂的职场新人该如何实现角色转变?本文将试从以下四个方面来给出一些可行建议,以期给将要进入社会的毕业生和正在经历蜕变的职场新人一点借鉴和启示。

一、人际关系的变化

从学校到职场,从同学关系到同事关系,对职场新人来说,清楚的认识两种人际关系的不同是非常重要的。学会与同事打交道也是新人走向成熟的关键,良好的人际关系和人际适应需要学习和锻炼,这对职场新人来说是重要的一课。

同学是可以自由选择的;同事关系是工作需要,不可以选择,同事之间有利益纠葛。在学校里讨厌的同学可以不打招呼,但工作中,不喜欢的同事也要打招呼,维持表面关系。在学校里,每个人都仅代表自己,而工作后每个人不仅代表自己还代表了部门,牵扯到各种利益,说话做事需要谨慎。

二、开放的心态,主动适应

选择一份自己喜欢又适合自己的工作似乎是一件很奢侈的事情,尤其是在现在就业困难的情况下。但至少我们应该去尝试,去为自己争取,因为“选择了一份工作,就是选择了一种生活方式”。每个人性格的不同,能力不同,适合的工作不同。建议毕业生和职场新人为自己做一个职业规划,一方面要了解自己的兴趣和能力,知道自己想要什么,能做什么;另一方面,在选择一份工作之前,要多方面的了解这份工作。

工作后,每一个新人都要经历一个适应的过程,适应的快慢因人而异。主要跟新人的性格和为人处世的方式有关系,性格外向的,乐意交朋友的会适应的快一些;性格比较内向的,不善于人际交往的,适应的就慢一些。工作前要做好心理上的准备,以开放的心态,积极主动的去适应环境。同时要记得工作和生活分开,要有自己的时间和空问。

三、多做事,少说话

在新的环境中,新人不仅要学习业务,也需要了解各种规则,通过尝试去探索掌握说话做事的“度”。有些时候,很多规则和惯例是需要新人自己慢慢发现的,没有人会教你,只能是观察尝试,甚至是从错误中吸取经验。新人最应该注意的就是要踏实,少说话多做事,最忌讳说大话。

四、坚持自己

新人犹如一块菱角分明的石子,在现实的碰撞中慢慢的打磨着。太多的人都在抱怨“现实残酷”,也用这句话作为挡箭牌,正大光明的放弃了自己曾经的理想,慢慢的随波逐流把自己变成了“盗版”。在实际的工作和生活中,新人也可以选择坚持自己,把自己雕琢成一块美玉,而不仅仅是抱怨或者逃避。要适应工作,的确需要把心态放低,在心态放低的同时别忘记自己的一个想法和初衷吧,就是别真的被打磨光了,还是要记得你来干什么的。

每个职场新人都要经历一个适应的过程,积极主动的态度和必要的心理准备是适应新环境的有利因素;同事关系不同于同学关系,职场新人学会如何与同事相处是走向成熟的关键;新人最重要的注意事项就是“多做事,少说话”;在现实的磨练中,新人要懂得坚持自己,不要忘记自己的理想和初衷。

以上《创业者如何从执行者转换成管理者》一文,由编辑精心撰写而成,希望对您的职业规划有所帮助,更多精彩请访问“如何面试求职者技巧”专题!