职业生涯的八项管理定律。

职业规划就是对职业生涯乃至人生进行持续的系统的计划的过程。一个完整的职业规划由职业定位、目标设定和通道设计三个要素构成。

人在职场的八项管理定律,不得不知:

1.帕金森定律

美国着名历史学家诺斯古德-帕金森通过长期调查研究,写了一本名叫《帕金森定律》的书,他在书中阐述了机构人员膨胀的原因及后果:一个不称职的官员,可能有三条出路。第一是申请退职,把位子让给能干的人;第二是让一位能干的人来协助自己工作;第三是任用两个水平比自己更低的人当助手。

这第一条路是万万走不得的,因为那样会丧失许多权力;第二条路也不能走,因为那个能干的人会成为自己的对手;看来只有第三条路最适宜。于是,两个平庸的助手分担了他的工作,他自己则高高在上发号施令。两个助手既无能,也就上行下效,再为自己找两个无能的助手。如此类推,就形成了一个机构臃肿、人浮于事、相互扯皮、效率低下的领导体系。

2.马蝇效应

林肯少年时和他的兄弟在肯塔基老家的一个农场里犁玉米地,林肯吆马,他兄弟扶犁,而那匹马很懒,慢慢腾腾,走走停停。可是有一段时间马走得飞快。林肯感到奇怪,到了地头,他发现有一只很大的马蝇叮在马身上,他就把马蝇打落了。看到马蝇被打落了,他兄弟就抱怨说:哎呀,你为什么要打掉它,正是那家伙使马跑起来的嘛!

没有马蝇叮咬,马慢慢腾腾,走走停停;有马蝇叮咬,马不敢怠慢,跑得飞快。这就是马蝇效应。马蝇效应给我们的启示是:一个人只有被叮着咬着,他才不敢松懈,才会努力拼搏,不断进步。

3.苛希纳定律

西方管理学中有一条着名的苛希纳定律:如果实际企业管理人员比最佳人数多两倍,工作时间就要多两倍,工作成本就要多四倍;如果实际管理人员比最佳人数多三倍,工作时间就要多三倍,工作成本就要多六倍。

苛希纳定律告诉我们,在管理上并不是人多力量大,管理人员越多,工作效率未必就会越高。苛希纳定律要求我们,要认真研究并找到一个最佳人数,以最大限度地减少工作时间,降低工作成本。

4.南风法则

南风法则也称温暖法则,源于法国作家拉封丹写过的一则寓言:北风和南风比威力,看谁能把行人身上的大衣脱掉。北风首先来一个冷风凛冽寒冷刺骨,结果行人为了抵御北风的侵袭,便把大衣裹得紧紧的。南风则徐徐吹动,顿时风和日丽,行人因为觉得春暖上身,始而解开纽扣,继而脱掉大衣,南风获得了胜利。

这则寓言形象地说明了一个道理:温暖胜于严寒。领导者在管理中运用南风法则,就是要尊重和关心下属,以下属为本,多点人情味,尽力解决下属日常生活中的实际困难,使下属真正感受到领导者给予的温暖,从而激发出工作的积极性。

5.零和游戏原理

零和游戏是指,一项游戏中,游戏者有输有赢,一方所赢正是另一方所输,游戏的总成绩永远为零。

零和游戏原理之所以广受关注,主要是因为人们发现在社会的方方面面都能发现与零和游戏类似的局面,胜利者的光荣后往往隐藏着失败者的辛酸和苦涩;但20世纪人类在经历了两次世界大战、经济的高速增长、科技进步、全球一体化以及日益严重的环境污染之后,零和游戏观念正逐渐被双赢观念所取代。人们开始认识到利己不一定要建立在损人的基础上。通过有效合作,皆大欢喜的结局是可能出现的。

6.手表定理

手表定理,是指一个人有一只手表时,可以知道现在是几点钟,而当他同时拥有两只表时,却无法确定时间。两只手表并不能告诉一个人更准确的时间,反而会让看表的人失去对准确时间的信心。

手表定理在企业经营管理方面给我们一种非常直观的启发,就是对同一个人或同一个组织的管理,不能同时采用两种不同的方法,不能同时设置两个不同的目标,甚至每一个人不能由两个人来同时指挥,否则将使这个企业或这个人无所适从。

7.酒与污水定律

酒与污水定律是指,如果把一匙酒倒进一桶污水中,你得到的是一桶污水;如果把一匙污水倒进一桶酒中,你得到的还是一桶污水。

在任何组织里,都存在几个难弄的人物,他们存在的目的似乎就是为了把事情搞糟。最糟糕的是,他们像果箱里的烂苹果一样,如果你不及时处理,它会迅速传染,把果箱里其他的苹果也弄烂。烂苹果的可怕之处在于它那惊人的破坏力。一个正直能干的人进入一个混乱的部门可能被吞没,而一个无德无才者能很快将一个高效的部门变成一盘散沙。一个能工巧匠花费时日精心制作的陶瓷品,一头驴子一秒钟就能将它毁坏掉。

8.不值得定律

不值得定律最直观的表述是,不值得做的事情,就不值得做好。这个定律似乎再简单不过了,但它的重要性却时时被人们疏忘。

不值得定律反映出人们的一种心理,一个人如果从事的是一件自认为不值得做的事,往往会保持敷衍了事的态度,不仅成功率小,而且即使成功,也不会有多大的成就感。因此,企业的领导者要合理地分配工作,如让成就欲较强的职工单独或牵头完成具有一定风险和难度的工作,并在完成时给予肯定和赞扬;让依附欲较强的职工更多地参与到某个团体中共同工作;让权力欲较强的职工担任一个与之能力相适应的主管工作。

延伸阅读

职业生涯规划八大定律


职业规划就是对职业生涯乃至人生进行持续的系统的计划的过程。一个完整的职业规划由职业定位、目标设定和通道设计三个要素构成。

职业生涯规划定律一:

机会总是倾向于赋予有准备头脑的人。人生确有意外收获者,但就整个人生或整个人群来说,有准备的头脑占据着机遇的核心。

总结人们的生涯规律,人生准备的主要方式是:所做与所想既紧密关联,又具有一定的差别,做一条线,想另一条线。

所以,我们把“双线人生”列为职业生涯的第一定律。

事业包括着:产业、行业、职业等等。

任何事业都有形式和内容两个部分。

汽车销售,汽车是内容,销售是行业;上市咨询,上市是内容,咨询是形式;化妆品

生产,化妆品是内容,生产是形式……。

把生涯准备与就业结合起来,主做内容,主想形式,或主做形式,主想内容,这是双线准备的典型搭配。

有了这种准备,生涯发展就有了基本规律。

做化妆品销售的,可能最终转入汽车设计,这个转移幅度特别大,内容和形式全变了。实际上,这个转变是遵循这样的有规律过程的:从事化妆品销售,做化妆品,想销售;由于高级化妆品的客户也是轿车高消费一族,于是,改做销售,想汽车——进入汽车销售行业;做销售,想汽车,赶上本城市建设汽车厂,于是又凭借对企业消费市场的深入了解,进入汽车设计公司……。这是最安全稳妥的转行模式。

“形式变内容”和“内容变形式”,这就是职业转型的基本模式。

职业者面临的市场机会总是无限的,但抓住机遇的现实工具只有两套——形式与内容,制造这两套工具的分别是“做”和“想”。

“做”帮助人们把握现有机会,“想”帮助人们抓住新的机会。

上述是知本主义之前的情况。知本主义来了,基本原理没有变化,而人的行为却有所变化——在“做”和“想”的基础上,又多了一个“传”。

边做,边想,边传。

“传”就是传播。把你的知识传播出去,你的知识在别人那里会产生新的知识,而你原来的知识就成了知本,“知本”就是能带来剩余知识的知识。

你传播出去的知识——知本,其作用在于:用知识赢得了圈子,圈子里诞生你最好的朋友、下属、客户……。

“做”和“想”发生在就业阶段,而“传”则不仅有利于完善就业,更有利于把握创业机会,你的创业条件是否成熟,知本表现会时刻告诉你。职业规划专题组推荐。

一个人经历得越多,总结得越多,经验就越多,可供选择的机会就越多。机会太多往往诱惑也多,按什么原则优中选优呢?生涯第二定律会告诉你。

职业生涯规划定律二:

“知之者不如好之者,好之者不如乐之者”,“知道的东西”不是最好的选择范围,要进一步缩小到“爱好”的范围,再进一步缩小到能“乐在其中”的范围。

成功者成功的原因有很多,但究其本质,“乐在其中”是根本,所谓“乐在其中”就是别人看他在吃苦,而他自己却感到十分快乐。

所以,我们把“苦乐年华”列为生涯规划的第二定律。

毛泽东乐于做教师,最终成为革命导师;基辛格乐于做会计,最终成为了美国会计——他象做会计那样算计着美国该不该从越南撤军——如何用最小的代价换取美国的战略利益;亨利·福特乐于拆装机械,最终以生产流水线的强大优势缔造了汽车王国。

怎么才算乐呢?著名的孔子学琴故事告诉我们:熟练弹奏是知之,理解内涵是好之,魂识作者是乐之。

所以,第二定律的第一推论是:获得知本是乐在其中的标准。

把苦乐年华落实到具体的创业项目分析中,就是第二定律的第二推论:三环定位。

分别画三个圈:自我所乐、市场所需、对手所苦,三个圈交集就是创业立项之地。

你的所乐就是产品,客户所好就是市场,对手所苦就是对手因不能吃苦而逐步退出竞

争。

苦乐年华告诉我们,苦是乐的外包装,能吃得了那个苦,就能打开那个甜乐世界。所以,追求享乐的最佳方式是探求那种没有苦感的吃苦。

知本主义时代,诞生了一个大行业——经验再造或称知识管理。

在这个未来极大的就业与创业战场上,谁将如鱼得水?是那些乐于思想交互的人。

乐于思想交互——不仅自己热爱思想,更热爱别人的思想。

要知道,能够静心倾听、理解、分享别人的思想,对于大多数人来说是一件非常痛苦的事。

那些天生就爱听别人讲话,那些总是给下属充分发言机会的领导,那些总是关注领导意见的下属……,用别人的思想去指挥别人,这是新一代成功者最强大的秘密武器。

知本在什么时刻积累率最高呢?这就是第三定律。

职业生涯规划定律三:

不是内行不进入

这话在变化率较小的时代说是近乎真理的,然而在大变革时代,这话说得不完整,还要追加一句:“新行刚出来,要先进入,抢先成为内行”

知本积累率最高的时期就在这新行业刚刚出来的时候,跟上它,把感悟分享出去,再感悟……,专家就是这样快速炼成的。

所以,“捷足先登”列为生涯规划的第三定律,这在商界中有一句著名的流行说法响应第三定律——“最早的往往胜过最好的”。

毛泽东的游击战,比尔·盖茨的视窗,安利的传销(直销)……。

最早的没有老师,无师自通。

我们不难发现,大学越来越落后于时代职业要求,新的职业先从企业中、社会中诞生,从社会实践经验中提炼科学知识,才可能在大学成批量培养职业者,而从学校走出来的职业者,必定要给先行者当下属,因为先行者早已经占据了领导位置。大学越来越象二学,而企业越来越象大学。这个原理非常值得家长在为孩子报高考志愿时深思……。

前半生锻炼自己以增长长处,后半生发挥长处,择一业终其身。这个说法是对前三个定律的总结。

……把话说回来,即使不能成为最早的,也要跟定最早的,只要好之,就有可能上升到乐之境界,新行业给了先行者充分的缔造知本的机会。

职业生涯中的几条定律


职业规划就是对职业生涯乃至人生进行持续的系统的计划的过程。一个完整的职业规划由职业定位、目标设定和通道设计三个要素构成。

职业生涯中的几条定律

现在听说有一种人,打一阵子工,有点积蓄,然后就辞职游山玩水一阵子,等钱花得差不多了,再回来找份工作,继续挣钱。再然后,又把上面的流程循环一次。这种生活乍一看,真是潇洒,来去自由,令人羡慕。但是,是否大家都要仿效呢?不管别人怎么看,我是不大主张如此的。我的判断是:有独门绝技的自由职业者,经验曲线会随着年龄增长不断攀高者,比如作家、画家、某些设计师,这样做做,大概也能幸福地过一生。但是,对于其它大部分人,这种做法,可以持续个三五年。如果持续时间太长的话,很可能在职业发展的中后期遭遇难以克服的麻烦。如果不及早对自己的职业发展好好做个规划,到职业发展中期遭遇瓶颈的时候,就可能来不及了。这篇文章来源于纺织资源,请各位网友直接在浏览器中直接输入纺织资源查看。

做这种判断是基于下面我发现的几个定律:

1、人生有限定律:人的生命有限,精力也是有限的。我们不是孙悟空,没有仙桃吃,不能长生不老,也不能精力无穷。有这个因素的限制,我们可以等,但时间不等我们,二十岁时该做的事情,如果没有做,放到三十去做,可能就来不及了。就如刘翔,他在二十出头的时候,可以以他的最佳状态,创造世界纪录。但如果让他三十岁的时候去做这些事情,他可能就办不到了。每个年龄段,有这个阶段相对应的工作机会,如果在这个年龄段没有白抓住这些机会,很可能今生再也没有这么好的机会了。比如,前台小姐这个位置,是个初级的工作职位,一般来讲二十岁出头,二十六岁以下的小姐们比较适合做这份工作,有的人甚至可以做到三十五岁。但是四十岁的时候还做前台小姐吗?恐怕不适合了。从成本来讲,年龄漂亮,反应机敏,知识较新的二十出头的小姐们已经来和她竞争了,她在各方面都没有什么竞争优势了。但是,是不是到了三十五岁之后就没事可做了呢?当然不可能了。这是因为有下面的另一个定律。

2、经验积累定律:人的经验不是一蹴而就的,它的状态就如一个随时间而变化的上升曲线,时间未到时,曲线的高度一般不会提前达到应该在某段时间后达到的高度。社会的运行规律非常巧妙,这种规律,使得职场时间长的人,从总体上来讲比职场新人,更先得到那些提升的机会。所以,我常常在培训的时候,向学员们提出一种观点,如果你竞争不过后来的新人,那么你就不要在他在的层面和他竞争,因为他在那里有优势。你应该在你自己的层面和他竞争,因为你在这里有优势。你做不了他的平级,你就想办法做他的主管。我有一次就对一个做网络管理工程师讲,我现在到市场上跟你竞争你现在的这个职位,我肯定会败给你,但是你同我竞争我现在的位置,我肯定会赢。如果没有前面提到的这个规律,人的经验都可以一夜之间全部具备,那职场老人全都死翘翘了。如果你是职场新人,你不甘心按步就班地上升,你要超过职场老人,那么你还是有一些机会的,因为下面还有一个定律。

3、时间效率定律:同等条件下,单位时间内所付出的劳动越多,产出就越多。所以,有些职场新人有股子气,我知识新,头脑灵,体力好,为什么要看你老家伙的脸色行事呢?于是,发奋努力,头悬梁,锥刺股,一天当作两天用,一分就当一小时,争分夺秒,到了一定的时候,居然成功了,和老家伙平起平坐了,甚至超越了。好怕呀,我这老家伙不是要丢饭碗了吗?这可怎么办呢?其实,不用着急,虽然有了这个时间效率定律,前面那条经验积累定律还是同样起作用的。谁要超过你,他付出的努力应该和你已经付出的努力相当,这样他才有机会。如果他没有付出相当的努力,或是你也继续发奋努力了,那他要平起平坐还真有点难了。另外,还有一个定律,会制约着一个人的发展,那就是下面的一条定律。

4、有限定律:我们的成功学家们,总是喋喋不休地告诉我们,你只要努力,你就会成功。但是他们没有告诉你,人的学习能力是有限的,不可能学会所有的东西。如果你要努力,也一定要认准方向,搞清楚什么是自己可以做的,什么是自己不可以做的。如何在几个都可以做的方面做出抉择,如何处理好自己的兴趣与专长方面的关系。这此方面都是要先搞清楚的,不搞清楚,走错了路子,肯定要吃亏。我跟一些人讲过,一个性格外向,口才优秀,富有感召力的人,大家都认为他是很优秀的。但是,这种人往往会有一个缺点,那就是屁股坐不住,对某些细节会视而不见。这种人如果去做销售工作,社交工作,非常容易出成绩。但如果他不幸选择了会计工作,那就会比较惨。不是断言没有一个成功的,而是说即使有一个成功的,他在这个先天就不适应的领域内要做成功,付出的辛劳要远比那些先天就适合的人多得多,吃的苦也要多得多。还有一种情况,就是有的人自认为自己能力很强,也刚好有几个方面他都适合做,于是他就今年做这个,明年做那个,后年再换一个,做了一大圈,都是浅尝辄止,没有一样形成杀手锏,到了职业生涯的中期就会很被动,会发现自己贬值了,找不着北了。我遇到过几个这样的职场人士,都是已经三十五六岁了,忽然迷迷茫了,不知道该做什么了。我问一个朋友,你发展的专业是什么?她说:我思维很好,分析力很强。我再次问她:你的专业是什么?她真的说不出来了。她的实际情况是英语很好,做过翻译,做过秘书,做过行政人事,还在一个小公司做过副总等等,每一次换工作都是不同的领域,前面的积累没有成为后面登高的阶梯。自己以为什么都能干,可现在是谁都不愿用了。

员工职业生涯管理流程的"八个步骤"


为什么有的企业实施的员工职业生涯管理是成功的?为什么有的企业所实施的员工职业生涯管理却是虎头蛇尾?其原因不仅与观念、心态和技能有关,而且也与流程是否正确密切相连。一个规范的员工职业生涯流程主要包括确定目的和计划、组建员工职业生涯管理小组、开展职业生涯管理学习和宣讲、组织员工面谈和员工自我认知、勾勒职业生涯规划路线图、构建职业生涯发展通道、实施人才培养和晋升、及时监控、反馈和评估这八个阶段,而且每一个阶段都是环环相扣,缺一不可。

确定目的和计划

确定目的是员工职业生涯管理的第一步,因为只有明确了该项工作的目的,整个后续工作的开展才能有据可依。而具体到如何确定目的上,企业需要做好两方面工作,第一清晰并分解企业的发展战略,从战略中提取企业未来的人力资源管理需求;第二,评估企业现有的人力资源管理状况,明了企业现有的实际情况。在做好了这两方面工作之后,企业就可以以此为依据为员工职业生涯管理确定一个合理的目的,如开展员工职业生涯管理是为了满足企业未来五年的人力资源管理需求或进行员工职业生涯管理是为了构建一种以人为本的企业文化等,需要重点说明是确定员工职业生涯管理的目的一定要明确与切合企业的实际情况,毕竟只有明确并切合实际情况的目的,才具有指导性和可实现性。

当然,在确定了员工职业生涯管理的目的之后,我们还需要制定此项工作的计划,计划是承载整个目的实现的宏观导线。一般来讲,制定计划主要是对员工职业生涯管理的整个流程从任务上、时间上、方法上、宏观层面和微观层面上进行总体规划,如在哪一具体时间段开展什么工作以及谁来做,做的具体效果要达到什么水平和层次等细节性问题。但与此同时,在制定具体的实施计划需要注意的是要力求切实可行和细化,切忌高谈阔论,华而不实。因为只有真正细化的、切实可行的实施计划才能有效指导实施过程的每一环节,而采用隐晦或过于宏观的字眼描述的计划不仅会影响执行力,甚至会误导整个员工职业生涯管理工作的实施。

组建员工职业生涯管理小组

员工职业生涯管理工作是一项跨部门、跨领域的工作,因此,在执行的过程中,我们就需要组建一个跨部门、跨领域的团队来负责员工职业生涯管理工作的有序推进,从而使其在人员和组织上得到根本保障。而至于如何构建员工职业生涯管理小组,笔者认为应坚持一个中心,两个基本点原则。首先,企业的人力资源部负责人应当在这个小组中发挥主导和协调的作用,从功能性上来讲,亦即是这个小组的中心,这是由人力资源部部门职能的定位和所属专业领域所决定。其次,各部门负责人应该发挥协调作用,亦即构成一个基本点,因为员工职业生涯管理工作涉及到企业的各个部门和各个领域,该项工作能否切实地得到执行还赖于各个部门、各个领域人员的配合,所以从这个角度分析,各部门负责人应该是这个小组中的重要成员。其三,员工代表要充当及时反馈信息的角色。企业的职业生涯管理制度、企业所运用的技术和方法是否符合员工的需求、员工的心理状况是怎样的、他们对职业生涯管理的认知达到了哪个层次等,这些信息都需要来来自一线的员工及时地向企业反映,因此就这个层面的意义来讲,员工代表也应是这个小组的一个重要基本点。

职业生涯管理小组成员及其分工

人力资源部负责人:主导、整体筹划和协调。

各部门负责人:员工职业生涯管理工作的具体执行、配合人力资源部的协调工作、开展部门内部员工评估和面谈等。

员工代表:向人力资源部负责人提供建议和意见,及时反馈员工一线信息。

开展职业生涯管理学习和宣讲

开展职业生涯管理学习和宣讲主要是指向公司成员灌输员工职业生涯管理的理念、管理技术和方法,使他们对员工职业生涯管理有一个正确的认知。对于开展职业生涯管理学习和宣讲,我们需要分两层次来进行,第一层次是对员工职业生涯管理小组成员展开培训,因为他们是公司整个员工职业生涯管理的主导者和执行者,他们对职业生涯管理的认知程度、对相关技术和方法的掌握程度直接决定了整项工作的最终效果,所以对这一层次人员,我们应该重点展开培训。第二层次就是广大员工群体。员工职业生涯管理工作能否得到有效推进,这在很大程度上取决于员工对职业生涯管理的认识以及他们的配合程度,因此在宣讲的过程中,我们需要集中重点地向他们说明开展职业生涯管理的目的、告知可以获取的益处、他们应当怎样配合此项工作,以便于获取他们的有效配合。

组织员工面谈和员工自我认知

成立了员工职业生涯管理小组和进行了相关的宣讲和学习后,我们就需要组织员工面谈和员工自我认知。员工面谈主要是由员工的上司根据过去一个阶段的绩效与员工展开沟通,明确该员工在过去所取得成就、其所具备的能力,同时也要指出他的不足和改善的方法,而员工自我认知则是对员工面谈的重要补充,因为有些潜藏的能力和信息,只有员工自身才知道,于是这时候就需要员工开展自我认知,全面评估自身的过去、现在和未来,自身具备什么样的兴趣和爱好,自己对未来的职业有哪些规划等。与此同时,员工自我认知后应当主动与上司展开沟通,告知自我评估的真实信息,从而使企业能够综合这两方面信息设计一条与员工的职业倾向和企业的发展战略相吻合的职业生涯规划路线。

勾勒职业生涯规划路线图

一旦获取了员工的相关信息,企业就要开展职业生涯规划路线图工作。具体说来,勾勒职业生涯规划路线图主要分为这三步:第一步,研究和整合面谈评估信息与员工自我认知的信息,找准员工的职业倾向。第二步,企业根据员工的职业倾向设计一条职业发展的路线,如为有技术倾向的员工设计一条技术发展的路线,明确他什么时候轮岗,达到怎样的能力后实现晋升,将来的目标职位是什么等。第三步,企业与员工进行协商,确定职业生涯规划路线图。路线图所服务的根本之一就是员工,所以在制定职业生涯规划路线图时,企业务必要与员工进行协商确定。还有一点需要补充的是企业在制定员工职业生涯路线图时,一定要审视企业现有的资源和将来可以提供的资源,保障职业生涯规划路线图的可实现性和可操作性。

构建员工职业生涯发展通道

员工职业发展目标的实现还有赖于具有顺畅的职业生涯发展通道,所以企业一定要对构建员工职业生涯发展通道的工作引起重视,确保员工职业生涯管理目标的实现。而就当前业界的普遍情况来讲,员工职业生涯发展通道主要分为三大类型,一类是纵向职业发展通道,亦即职位上的晋升,这一类通道多用于管理人员职业的发展上,如从主管到经理再上升到总监就是一条典型地纵向型职业发展通道;第二类是横向职业发展通道。这就是传统意义上的轮岗和非行政级别的职业发展,这一类职业发展通道多用于技术性人员职业发展上。横向职业发展通道主要包括丰富工作内容和岗位轮换这两种方式,其对于在组织结构日趋扁平化的趋势下,如何丰富员工的工作内容,实现员工的职业成长具有重要的借鉴意义。第三是双阶梯职业发展通道。其是指设计多条平等的晋升通道,满足各种类型员工的职业发展需求。双阶梯职业发展通道的一个重要标志就是职级上升,但行政级别并不变更。总的说来,对于这三类发展通道,企业必须依据不同的人员进行差异化的设计,但有一个前提是企业必须能够提供这些发展通道的职位。

实施人才培养和晋升

完成了职业生涯规划路线和职业发展通道的构建工作后,企业就需要实施人才培养和晋升。按照通常情况来讲,企业实施人才培养和晋升主要是基于两个目的:第一,企业为员工设定的职业发展路线对员工的能力提出了新的要求,这就促使企业必须开展相关的培训项目来满足这种需求。第二,在员工职业生涯管理的过程中,企业需要对相关人员展开倾斜和维护,从而在整个流程的执行中导入激励因素,实现职业生涯规划路线图由静向动的转变。另外,实施人才培养和晋升也是实现员工职业成长和职业生涯管理目标的重要保障因素。所以,综合这几点分析,我们不难看出企业在实施员工职业生涯管理目标的过程中,务必要重视人才培养和晋升工作,从制度上和流程上保障该项工作得到切实的执行。

及时监控、反馈和评估

一个完整的员工职业生涯管理流程无疑离不开及时的监督、反馈和评估。因此,在完成了上述几步之后,企业就需要对其管理效果展开评估,一方面审视中间存在的问题并及时予以更正,从而确保职业生涯管理目标的实现,另一方面则是总结和积累经验,为下一轮的职业生涯管理工作的开展提供科学的依据。而至于如何开展监督、反馈和评估,我们认为应该锁定在两个关键点上,一个是员工群体,通过实施了职业生涯管理工作之后,员工在哪些行为上发生了改变?员工的满意度是否增加?员工流失率是否发生变化?员工对职业生涯管理工作的切实感受是怎样的?这些都是管理效果评估的重要指标;另一个关键点就是企业,企业的人才竞争力是否增强?企业原有的人力资源管理现状是否发生改变?企业在此项工作中的成本支出和收益的关系是怎样的?只有及时地监督、反馈和评估,我们的职业生涯管理工作才能在不断推进的过程中朝着原定的目标前进。

员工职业生涯管理流程的“八个步骤”


为什么有的企业实施的员工职业生涯管理是成功的?为什么有的企业所实施的员工职业生涯管理却是虎头蛇尾?其原因不仅与观念、心态和技能有关,而且也与流程是否正确密切相连。员工职业生涯管理流程的“八个步骤”主要包括确定目的和计划、组建员工职业生涯管理小组、开展职业生涯管理学习和宣讲、组织员工面谈和员工自我认知、勾勒职业生涯规划路线图、构建职业生涯发展通道、实施人才培养和晋升、及时监控、反馈和评估,而且每一个阶段都是环环相扣,缺一不可。

确定目的和计划

确定目的是员工职业生涯管理的第一步,因为只有明确了该项工作的目的,整个后续工作的开展才能有据可依。而具体到如何确定目的上,企业需要做好两方面工作,第一清晰并分解企业的发展战略,从战略中提取企业未来的人力资源管理需求;第二,评估企业现有的人力资源管理状况,明了企业现有的实际情况。在做好了这两方面工作之后,企业就可以以此为依据为员工职业生涯管理确定一个合理的目的,如开展员工职业生涯管理是为了满足企业未来五年的人力资源管理需求或进行员工职业生涯管理是为了构建一种以人为本的企业文化等,需要重点说明是确定员工职业生涯管理的目的一定要明确与切合企业的实际情况,毕竟只有明确并切合实际情况的目的,才具有指导性和可实现性。

当然,在确定了员工职业生涯管理的目的之后,我们还需要制定此项工作计划,计划是承载整个目的实现的宏观导线.一般来讲,制定计划主要是对员工职业生涯管理的整个流程从任务上、时间上、方法上、宏观层面和微观层面上进行总体规划,如在哪一具体时间段开展什么工作以及谁来做,做的具体效果要达到什么水平和层次等细节性问题。但与此同时,在制定具体的实施计划需要注意的是要力求切实可行和细化,切忌高谈阔论,华而不实。因为只有真正细化的、切实可行的实施计划才能有效指导实施过程的每一环节,而采用隐晦或过于宏观的字眼描述的计划不仅会影响执行力,甚至会误导整个员工职业生涯管理工作的实施。

组建员工职业生涯管理小组

员工职业生涯管理工作是一项跨部门、跨领域的工作,因此,在执行的过程中,我们就需要组建一个跨部门、跨领域的团队来负责员工职业生涯管理工作的有序推进,从而使其在人员和组织上得到根本保障。而至于如何构建员工职业生涯管理小组,笔者认为应坚持一个中心,两个基本点原则。首先,企业的人力资源部负责人应当在这个小组中发挥主导和协调的作用,从功能性上来讲,亦即是这个小组的中心,这是由人力资源部部门职能的定位和所属专业领域所决定。其次,各部门负责人应该发挥协调作用,亦即构成一个基本点,因为员工职业生涯管理工作涉及到企业的各个部门和各个领域,该项工作能否切实地得到执行还赖于各个部门、各个领域人员的配合,所以从这个角度分析,各部门负责人应该是这个小组中的重要成员。其三,员工代表要充当及时反馈信息的角色。企业的职业生涯管理制度、企业所运用的技术和方法是否符合员工的需求、员工的心理状况是怎样的、他们对职业生涯管理的认知达到了哪个层次等,这些信息都需要来来自一线的员工及时地向企业反映,因此就这个层面的意义来讲,员工代表也应是这个小组的一个重要基本点.

职业生涯管理小组成员及其分工:

人力资源部负责人:主导、整体筹划和协调。

各部门负责人:员工职业生涯管理工作的具体执行、配合人力资源部的协调工作、开展部门内部员工评估和面谈等。

员工代表:向人力资源部负责人提供建议和意见,及时反馈员工一线信息。

开展职业生涯管理学习和宣讲

开展职业生涯管理学习和宣讲主要是指向公司成员灌输员工职业生涯管理的理念、管理技术和方法,使他们对员工职业生涯管理有一个正确的认知。对于开展职业生涯管理学习和宣讲,我们需要分两层次来进行,第一层次是对员工职业生涯管理小组成员展开培训,因为他们是公司整个员工职业生涯管理的主导者和执行者,他们对职业生涯管理的认知程度、对相关技术和方法的掌握程度直接决定了整项工作的最终效果,所以对这一层次人员,我们应该重点展开培训。第二层次就是广大员工群体。员工职业生涯管理工作能否得到有效推进,这在很大程度上取决于员工对职业生涯管理的认识以及他们的配合程度,因此在宣讲的过程中,我们需要集中重点地向他们说明开展职业生涯管理的目的、告知可以获取的益处、他们应当怎样配合此项工作,以便于获取他们的有效配合。

组织员工面谈和员工自我认知

成立了员工职业生涯管理小组和进行了相关的宣讲和学习后,我们就需要组织员工面谈和员工自我认知。员工面谈主要是由员工的上司根据过去一个阶段的绩效与员工展开沟通,明确该员工在过去所取得成就、其所具备的能力,同时也要指出他的不足和改善的方法,而员工自我认知则是对员工面谈的重要补充,因为有些潜藏的能力和信息,只有员工自身才知道,于是这时候就需要员工开展自我认知,全面评估自身的过去、现在和未来,自身具备什么样的兴趣和爱好,自己对未来的职业有哪些规划等。与此同时,员工自我认知后应当主动与上司展开沟通,告知自我评估的真实信息,从而使企业能够综合这两方面信息设计一条与员工的职业倾向和企业的发展战略相吻合的职业生涯规划路线。

勾勒职业生涯规划路线图

一旦获取了员工的相关信息,企业就要开展职业生涯规划路线图工作。具体说来,勾勒职业生涯规划路线图主要分为这三步:第一步,研究和整合面谈评估信息与员工自我认知的信息,找准员工的职业倾向。第二步,企业根据员工的职业倾向设计一条职业发展的路线,如为有技术倾向的员工设计一条技术发展的路线,明确他什么时候轮岗,达到怎样的能力后实现晋升,将来的目标职位是什么等。第三步,企业与员工进行协商,确定职业生涯规划路线图。路线图所服务的根本之一就是员工,所以在制定职业生涯规划路线图时,企业务必要与员工进行协商确定。还有一点需要补充的是企业在制定员工职业生涯路线图时,一定要审视企业现有的资源和将来可以提供的资源,保障职业生涯规划路线图的可实现性和可操作性。

构建员工职业生涯发展通道

员工职业发展目标的实现还有赖于具有顺畅的职业生涯发展通道,所以企业一定要对构建员工职业生涯发展通道的工作引起重视,确保员工职业生涯管理目标的实现。而就当前业界的普遍情况来讲,员工职业生涯发展通道主要分为三大类型,一类是纵向职业发展通道,亦即职位上的晋升,这一类通道多用于管理人员职业的发展上,如从主管到经理再上升到总监就是一条典型地纵向型职业发展通道;第二类是横向职业发展通道。这就是传统意义上的轮岗和非行政级别的职业发展,这一类职业发展通道多用于技术性人员职业发展上。横向职业发展通道主要包括丰富工作内容和岗位轮换这两种方式,其对于在组织结构日趋扁平化的趋势下,如何丰富员工的工作内容,实现员工的职业成长具有重要的借鉴意义。第三是双阶梯职业发展通道。其是指设计多条平等的晋升通道,满足各种类型员工的职业发展需求。双阶梯职业发展通道的一个重要标志就是职级上升,但行政级别并不变更。总的说来,对于这三类发展通道,企业必须依据不同的人员进行差异化的设计,但有一个前提是企业必须能够提供这些发展通道的职位。

实施人才培养和晋升

完成了职业生涯规划路线和职业发展通道的构建工作后,企业就需要实施人才培养和晋升。按照通常情况来讲,企业实施人才培养和晋升主要是基于两个目的:第一,企业为员工设定的职业发展路线对员工的能力提出了新的要求,这就促使企业必须开展相关的培训项目来满足这种需求。第二,在员工职业生涯管理的过程中,企业需要对相关人员展开倾斜和维护,从而在整个流程的执行中导入激励因素,实现职业生涯规划路线图由静向动的转变。另外,实施人才培养和晋升也是实现员工职业成长和职业生涯管理目标的重要保障因素。所以,综合这几点分析,我们不难看出企业在实施员工职业生涯管理目标的过程中,务必要重视人才培养和晋升工作,从制度上和流程上保障该项工作得到切实的执行。

及时监控、反馈和评估

一个完整的员工职业生涯管理流程无疑离不开及时的监督、反馈和评估。因此,在完成了上述几步之后,企业就需要对其管理效果展开评估,一方面审视中间存在的问题并及时予以更正,从而确保职业生涯管理目标的实现,另一方面则是总结和积累经验,为下一轮的职业生涯管理工作的开展提供科学的依据。而至于如何开展监督、反馈和评估,我们认为应该锁定在两个关键点上,一个是员工群体,通过实施了职业生涯管理工作之后,员工在哪些行为上发生了改变?员工的满意度是否增加?员工流失率是否发生变化?员工对职业生涯管理工作的切实感受是怎样的?这些都是管理效果评估的重要指标;另一个关键点就是企业,企业的人才竞争力是否增强?企业原有的人力资源管理现状是否发生改变?企业在此项工作中的成本支出和收益的关系是怎样的?只有及时地监督、反馈和评估,我们的职业生涯管理工作才能在不断推进的过程中朝着原定的目标前进。

12项阻碍职业生涯的致命缺陷


为什么许多有才华的人会失败?美国哈佛商学院MBA生涯发展中心主任詹姆士-华德普与提摩西-巴特勒博士,受命协助那些明明被看好却表现不佳,甚至快要被炒鱿鱼的主管。

什么样的行为模式会成为致命缺陷,严重地阻碍职业生涯?华德普与巴特勒归纳出12项职场缺陷的行为模式。

1、总觉得自己不够好

这种人虽然聪明、有历练,但是一旦被提拔,反而毫无自信,觉得自己不胜任。此外,他没有往上爬的野心,总觉得自己的职位已经太高,或许低一两级可能还比较适合。

这种自我破坏与自我限制的行为,有时候是无意识的。但是,身为企业中、高级主管,这种无意识的行为却会让企业付出很大的代价。

2、非黑即白看世界

这种人眼中的世界非黑即白。他们相信,一切事物都应该像有标准答案的考试一样,客观地评定优劣。他们总是觉得自己在捍卫信念、坚持原则。但是,这些原则,别人可能完全不以为意。结果,这种人总是孤军奋战,常打败仗。

3、无止境地追求卓越

这种人要求自己是英雄,也严格要求别人达到他的水准。在工作上,他们要求自己与部属更多、更快、更好。结果,部属被拖得精疲力竭,纷纷跳船求生,留下来的人则更累。结果离职率节节升高,造成企业的负担。

这种人适合独立工作,如果当主管,必须雇用一位专门人员,当他对部属要求太多时,大胆不讳地提醒他。

4、无条件地回避冲突

这种人一般会不惜一切代价,避免冲突。其实,不同意见与冲突,反而可以激发活力与创造力。一位本来应当为部属据理力争的主管,为了回避冲突,可能被部属或其他部门看扁。为了维持和平,他们压抑感情,结果,他们严重缺乏面对冲突、解决冲突的能力。到最后,这种解决冲突的无能,蔓延到婚姻、亲子、手足与友谊关系。

5、强横压制反对者

他们言行强硬,毫不留情,就像一部推土机,凡阻挡去路者,一律铲平,因为横冲直撞,攻击性过强,不懂得绕道的技巧,结果可能伤害到自己的事业生涯。

6、天生喜欢引人侧目

这种人为了某种理想,奋斗不懈。在稳定的社会或企业中,他们总是很快表明立场,觉得妥协就是屈辱,如果没有人注意他,他们会变本加厉,直到有人注意为止。

7、过度自信,急于成功

这种人过度自信,急于成功。他们不切实际,找工作时,不是龙头企业则免谈,否则就自立门户。进入大企业工作,他们大多自告奋勇,要求负责超过自己能力的工作。结果任务未达成,仍不会停止挥棒,反而想用更高的功绩来弥补之前的承诺,结果成了常败将军。

这种人大多是心理上缺乏肯定,必须找出心理根源,才能停止不断想挥棒的行为。除此之外,也必须强制自己不作为,不行动。

8、被困难绳捆索绑

他们是典型的悲观论者,喜欢杞人忧天。采取行动之前,他会想像一切负面的结果,感到焦虑不安。这种人担任主管,会遇事拖延,按兵不动。因为太在意羞愧感,甚至担心部属会出状况,让他难堪。

这种人必须训练自己,在考虑任何事情时,必须控制心中的恐惧,让自己变得更有行动力。

9、疏于换位思考

这种人完全不了解人性,很难了解恐惧、爱、愤怒、贪婪及怜悯等情绪。他们在通电话时,通常连招呼都不打,直接切入正题,缺乏将心比心的能力,他们想把情绪因素排除在决策过程之外。

这种人必须为自己做一次情绪稽查,了解自己对哪些感觉较敏感;问朋友或同事,是否发现你忽略别人的感受,搜集自己行为模式的实际案例,重新演练整个情境,改变行为。

10、不懂装懂

工作中那种不懂装懂的人,喜欢说:这些工作真无聊。但他们内心的真正感觉是:我做不好任何工作。他们希望年纪轻轻就功成名就,但是他们又不喜欢学习、求助或征询意见,因为这样会被人以为他们不胜任,所以他们只好装懂。而且,他们要求完美却又严重拖延,导致工作严重瘫痪。

11、管不住嘴巴

有的人往往不知道,有些话题可以公开交谈,而有些内容是只能私下说。这些人通常都是好人,没有心机,但在讲究组织层级的企业,这种管不住嘴巴的人,只会断送事业生涯。

他们必须随时为自己竖立警告标示,提醒自己什么可以说,什么不能说。

12.我的路到底对不对

这种人总是觉得自己失去了职业生涯的方向。我走的路到底对不对?他们总是这样怀疑。他们觉得自己的角色可有可无,跟不上别人,也没有归属感。

华德普与巴特勒认为:应该重新找出与自己的价值有关的事情,因为这是一个人生命的最终本质。

每个人或多或少都具备上述12种行为模式的影子,然而,在迈向成功之路,不论主管或基层员工、都有必要时时检视自己。

职业生涯的“危机管理”


职业规划是对职业生涯乃至人生计划的过程,职业生涯规划的好坏可能将影响整个生命历程。感谢您阅读《职业生涯的“危机管理”》内容,职场资讯网小编向您推荐一些职业规划知识,欢迎参考,希望能帮到你。

金融风暴、经济危机强劲地冲击着我们的职业生涯。很多人从原有职位上,纷纷落马,从普通工人到500强企业的高级主管都受牵连。留在原位上的人,有的要减薪,有的要加班。如果用SWOT方法进行分析,就是危机中挑战和威胁增大了,我们应当如何规划与管理呢?


不管遇到什么样的职业危机,总体上有三种管理策略:视而不见、退避、进攻。视而不见就是按来的方式方法继续进行,显然是闭着眼睛往墙上撞,不可取。那么,如何退避或进攻呢?具体操作离不开职业规划方法,只是管理的着重点有所不同,主要有以下三点:


一、重新进行职业环境分析


由于危机中,不是我们自身出现问题,所以可以跳过自我分析这一步,进入到职业环境分析。此时,危机出现,外部的环境已经发生了重大的变化,必须重新进行管理分析。机遇是永远存在的,因为人的需要只会越来越多,不会越来越少,正如心理学家马斯洛所说的。有需要就有市场。职业顾问鲍利斯说,总是有工作(职位)空缺,等人去填补。也是这个意思。只要认真分析,一定会找到职业发展的机遇。


如果你常常在职业规划中,留意职业环境的发展变化,危机还没出现,你就已经有预感,事先进行分析与管理,当危机来了,机遇也就来了。


二、调整职业方向和目标


一般情况下,只要之前的职业规划有过科学认真的自我分析和职业环境分析,所确定的职业方向就有牢固的根基,不应当轻易改变,反而更应当坚持。尽管危机使整个行业遭遇挫折,某些企业倒闭,你也应当慎重自己的职业发展方向。从宏观上看,所有行业的发展都会有起伏,但不至于在危机中突然或很快消失。在风云聚变的情形下,更是你了解、熟悉自己行业的好时机。

职业目标的调整是重要的应对措施。如果你之前的职业目标定得很死板,只是简单地说,我今年内要进入某家知名企业,或是晋升到某个管理职位,或是攒多少钱,那么,你在危机中可能会受到更大的打击,你需要建立合理的职业生涯目标。


具体的目标调整需要根据对职业环境的分析来确定,可以归纳为:


1、保持概念目标与职业方向的一致性,调整行动目标;


2、更多地注重目标的表现功能,调整其手段功能;


3、在内职业生涯目标与外职业生涯目标之间进行调整;


4、对长短期目标进行调整。


三、调整职业规划策略


一方面,职业顾问所总结出来的发展战略仍然是有效的。用心实施,这些策略会让你获得事半功倍的效果。这些策略有:


1、胜任工作:在现有岗位上有效开展工作;


2、加班:在艰难时期,投入更多的时间、精力;


3、自我提升:提升与工作相关的素质、技能;


4、创造机会:利用各种场合与别人分享你的职业兴趣和志向;


5、结友拜师:发展重要的人脉;


6、形象管理:建立个人的外在形象和行业声望;


7、发展团队:包括加入团队或创建团队,或者在组织中运用政治策略。

另一方面,根据以上形势的变化和目标的调整,调整自己的职业规划管理策略。其中特别需要注意的是做好个人的健康和财务管理,以及关注家庭的经济和感情。另外,可能需要改变职业发展路线。

职业生涯管理


职业规划怎么写,相信很多朋友们对这个问题很感兴趣,下面给大家介绍一下。第一部分,前言即总论;第二部分,自我分析,包括业余爱好、性格、价值观、专业技能等;

很多先进企业的经验表明帮助员工设计未来职业生涯规划,员工走上通往未来的光辉大道无疑是企业实现人才战略目标的重要手段。

越来越多的企业逐渐开始重视职业生涯管理。作为咨询师,我们可以直接从客户那里感受到这一点。最近,北大纵横获得的咨询合同中,包含职业生涯设计的呈上升趋势。

如何管理员工的职业生涯规划

员工职业生涯管理一般包括职业通道管理、员工职业生涯设计、能力开发、检查评估和反馈修正等步骤。

职业通道管理是指根据公司业务、人员的实际情况,建立若干员工职业发展通道(即职系),可以包括管理、技术或营销等等。使具有不同能力素质、不同职业兴趣的员工都可以找到适合自己的上升路径,避免所有人都拥挤在管理跑道上。公司应明确不同职系的晋升评估、管理办法以及职系中不同级别与收入的对应关系,给予员工不断上升的机会。

员工职业生涯设计是针对每个员工而言。公司可以设立职业发展辅导人制度,上层的直接主管或资深员工可以成为员工的职业辅导人。职业辅导人在新员工进入公司试用期结束后,应与该员工谈话,有条件的可以使用测评工具对员工进行个人特长、技能评估和职业倾向调查。帮助新员工根据自己的情况,如职业兴趣、资质、技能、个人背景等明确职业发展意向、设立未来职业目标、制订发展计划表。

能力开发:公司应结合员工职业发展目标为员工提供能力开发的条件。能力开发的措施可以包括培训、工作实践和业务指导制度等。公司可以根据实际情况,提供包括在职、脱产的各种形式有针对性的培训并鼓励员工自我培训。

工作实践可以是扩大现有工作内容或工作轮换。扩大现有工作内容指在员工的现有工作中增加更多的挑战性或更多的责任。即安排执行特别的项目、在一个团队内部变换角色、探索为顾客提供服务的新途径等。工作轮换是指在集团的几种不同职能领域中为员工做出一系列的工作安排,或者在某个单一的职能领域或部门中为员工提供在各种不同工作岗位之间流动的机会。

业务指导制度是指让公司中富有经验、生产率较高的资深员工担任导师,为经验较少的员工提供业务指导。业务指导关系不仅对被指导者有利,同时可以提高指导者的能力,使他们共同进步。

检查评估:公司应定期组织对职业生涯管理制度的执行况进行检查,同时对员工进行能力、绩效的评估,确定能力开发成果,分析员工是否达到或超出目前所在岗位资格要求,距离下一步职业目标的差距,为下一步的发展提供依据。

反馈修正是指阶段性的检查评估结束后,向员工反馈评估结果,根据评估结果,帮助员工分析前进途中的问题和差距,并提出改进措施或者建议调整未来发展目标和方向。

员工的职业生涯管理原则

长期性原则:员工的职业生涯发展规划要贯穿集团员工职业生涯的始终,并应该长期坚持才能取得良好的效果,避免成为企业管理中的瓶。

动态原则:根据公司的发展战略、组织构的变化与员工不同时期的发展需求进行相应调整。

传统的职业生涯管理


产生于20世纪60年代的职业生涯规划书的管理理论已进入一个相对成熟的研究领域。21世纪后,以知识经济为特征的新经济形态的形成,使那些曾经行之有效的理论假设和研究框架显得力不从心,企业中的职业生涯开发与管理实践也暴露出许多不适应之处,在此,为了便于分析问题,暂且将其称为“传统的职业生涯管理”。职业生涯管理理论和实践都正处于较大的震荡阶段,传统的职业生涯管理理论所应用的环境正在发生变化,出现了一些新的时代特征。为此,笔者在前人职业生涯管理理论研究的基础上加以分析整合,结合时代发展的特征,尝试性融入新的理论元素探索现代企业职业管理理论的新视角。

一、现代企业职业生涯管理的实践背景与理论基础

21世纪,人力资本成为衡量企业核心竞争力的标志。同时,作为经营人力资本的重要手段——职业生涯管理也面临前所未有的组织结构扁平化、知识与创新、员工需求多元化、组织的发展与变革等各种力量的挑战和冲击。

(一)组织结构扁平化与职业生涯管理相关概念定义的问题

现代企业时期随着对信息系统的引进,原先的金字塔型组织结构的纵向体系日益扁平化。员工的参与性增强,企业内部采用自我管理团队和微型企业式单位工作方式,使员工的自主性、创造性大大提高。上下之间更多的是伙伴而非从属关系,对员工的管理从强迫转变为说服,激励的手段更多地靠文化而非金钱,突出人本理念。而传统职业、职业生涯定义过多的强调职业、职业生涯的外在性,即主要是从个人在职位、头衔和薪酬等看得见的方面的移动状况来定义职业、职业生涯发展。事实上,职业生涯应该是多维度的。职业生涯除了社会和组织对人的价值和身份的确认外,还有个人自己的认识,这是个人自己对生命和生命的意义的不断变化的认识。实际上,传统的职业概念在新时期职业管理实践中已表露明显的不适应:随着组织结构扁平化,员工的职业上升空间越来越有限,这种客观的“直线型”职业发展已难以实现。因而重视员工的职业经历和内心感受即内职业发展才是未来职业生涯管理的可行之道。

(二)员工需求多元化与职业生涯管理研究假设的问题

现代企业时期企业的构成呈现多元化趋势。首先,员工构成的多元化即员工来自不同地区,有不同的文化背景、宗教信仰(续致信网上一页内容)、生活方式和价值观等;其次,多元化体现为职业构成的多元化,不同的员工有不同的职业背景、职业理想和职业途径等。这二者共同决定员工需求的多元化。因此,企业的激励系统应根据不同人的特点而设计不同的激励机制,而不能千篇一律,遵照一个统一模式。而传统职业生涯研究建立在正统的西方社会科学基本假设之上,其中,占统治地位的方法是实证主义哲学方法。该方法认为世界上一切都是有规则的,通过理性和客观的研究可以认识这些运动的规则。建立在规范科学基础上的研究常常不能把握现实的复杂性和丰富性,没有考虑每个职业生涯所有者特殊的背景和他们的主观定位。如果考虑到人的性别、年龄、文化、民族、经历、家庭、婚姻等诸多变量的作用,这种范式化研究的局限性就更大了。

(三)对人的作用的认识和职业生涯管理理论与实践的差距

在知识经济时代,人们比过去任何时候都更强烈地认识到,人才是组织中最重要的资源。但在作为经营人力资本重要手段的职业管理实践中出现的却是另外一种情形,这是与人们所做的对人的价值的判断相矛盾的情形。在理论研究上职业生涯研究有两个重要的领域:一个从个体的角度进行职业生涯研究;另一个从组织的角度进行职业生涯问题的研究。尽管两者都研究职业生涯问题,但这两个研究角度很少进行融合。

二、现代企业职业生涯管理研究所做的回应

现代职业生涯研究试图解决的问题主要有:重新定义职业生涯概念;对过去的研究假设进行改造;引入新的理论元素来阐释和解决理论研究和实践相脱节及其内部分裂的问题。

(一)重新定义职业生涯等相关概念

有研究者提出“易变性职业生涯”(protean career)的概念。在此,员工职业生涯规划发展途径就不应只限于垂直式发展模式,而应是多种形式的。今天组织中的职业道路仍然是可见的,仍然需要从客观上判断,但随着组织结构日益扁平化,职业生涯道路出现了堵塞现象。这赋予从主观角度进行职业生涯开发更重要的意义。今后的职业生涯观应该从客观和外在目标向主观和内在目标转化。当客观的职业生涯开发瓦解后,主观职业生涯开发外在化,主观职业生涯应该成为职业生涯开发的框架和基础。对成功和自我实现的判断标准应该是更内在、更主观、更广泛的。在这时,职业生涯的进展应该随时代的变化及其所表现的复杂性而变化。

(二)从结构主义出发展开职业生涯研究

理论界开始质疑职业生涯研究的实证主义方法。一些人认为,应该从现象学的方向进行这一领域的研究;有的学者认为,应该以结构主义方法来重新建设。这些新的发展代表了20 世纪80年代后哲学研究的新动向,这些方法强调综合不同学科对同一问题的理解,强调考虑所研究的问题发生的源头。这些方法提供了一种全新的对个人进行认识的可能,个人是职业生涯所关注的关键。在这样的哲学所指导的职业生涯研究中,个人不再是外部环境的作用主体,他根据历史、文化、教育、经济发展、政治、地理等因素所构成的社会整体所产生的影响来设计个人职业生涯规划。只有在这样的研究假设中,过去对职业生涯开发研究的批评才能得到解决,个人与环境之间的关系、客观的职业生涯和主观的职业生涯才能得到融汇。

明智的职业生涯的管理


明智的企业已经开始重新考虑职业生涯的管理,希望它可以成为一个工具,帮助明确和制定一个具吸引力的员工价值观──减少员工流失率、增加员工参与度。不过,这并非是企业应当把职业生涯管理当做关键工具的唯一理由。尤其是在中国,发展职业生涯管理的框架有助于企业在那些员工最难以招募或保留的职能领域,如营销、销售、工程和研发等,塑造其内部的卓越品质。

在中国内地,每5个员工中就有1人在考虑离开现在的公司,寻找新的工作。在香港,情况也好不到哪里去。鉴于劳动力市场频繁流动,加上潜在雇主总是伺机而动招揽优秀人才,许多员工都在考虑弃暗投明。美世最近的一项研究结果显示,未来一年,吸引和留住人才是企业的重中之重。

谈到培养和管理一个群策群力的员工团队,许多企业都面临着相似的挑战,他们要确定如何定义和发现所需的人才,根据未来的需要评估当前的能力现状,并不断地介入人才发展的过程,以达成所期望的效果。一旦企业的员工适当地融合在一起,那么企业如何让这个理想的员工团队保持动力并全心投入呢?

根据美世的全球What's WorkingTM研究,无论身处何地,很少有员工认为他们所在的企业在充分发挥人的潜力方面做得很好。

● 在美世调研的16个国家中的12个国家,只有55%的员工表示,他们对于能够通过现有雇主实现其长期职业目标充满信心。

● 在美世调研的16个国家中的13个国家,只有55%的员工表示,他们在自己所在的企业中具备充分的成长和发展机会。

和全球总体趋势一样,中国的员工也表示,他们在培训和发展方面没有获得足够的机会。

● 将近1/4的员工表示他们所在的企业没有提供良好的培训机会,以帮助他们增强自己的职业选择。

● 在所有的中国员工当中,只有大约一半的员工表示,他们的经理积极鼓励他们参与各种各样的培训。

然而,在参与最近的吸引和保留人才趋势调查的企业当中,有87%的企业表示,他们认为职业提升和发展是留住员工的最重要的方法。

明智的企业开始重新考虑职业生涯的管理

在西方,上世纪90年代期间的趋势一直就是鼓励员工管理自己的职业,这与几十年来主导的终身雇佣体制截然相反。随着诸如缩减编制(downsizing)和调整至合适编制(rightsizing)等灵活劳动力战略的出现,关于雇佣稳定性的心理概念受到了威胁甚至是消除。

与此同时,在东方,由于企业在社会上通常扮演家长式的角色,员工的忠诚度一直较高。在亚洲,大幅裁员和合理裁员(smartsizing)的理念,传统上就一直不被认为是可以接受的降本方式。今天,东西方的雇佣模式都在经历着变革。西方企业已经开始更多地关注职业管理,以此鼓励员工的投入,而一些东方企业则开始更多地关注个人对职业的自主权和支配力。

哪种方式是管理职业生涯的最佳方式呢?对于这个问题,答案似乎是介于两者之间。

明智的企业已经开始重新考虑职业生涯的管理,希望它可以成为一个工具,帮助明确和制定一个具吸引力的员工价值观──减少员工流失率、增加员工参与度。不过,这并非是企业应当把职业生涯管理当做关键工具的唯一理由。尤其是在中国,发展职业生涯管理的框架有助于企业在那些员工最难以招募或保留的职能领域,如营销、销售、工程和研发等,塑造其内部的卓越品质。

Mercer HR最近就改善职业管理的问题发表了一份全面的见解,题为《职业生涯共赢模式:融合三方合作,构建职业生涯、推动经营业绩》(The Career Joint Venture: forging a three-way partnership to build careers and drive business performance)。

定义职业生涯共赢模式

什么是职业生涯共赢模式?职业生涯共赢模式是一种通过企业、管理人士和员工之间的相互合作,共同改善职业生涯管理实践和成果的模式(参见图1)。作为整体劳动力战略的一个元素,职业生涯管理在一个企业的整体总报酬方面起着至关重要的作用,是基本薪资和福利的补充。

职业生涯共赢模式包括:

定义企业对职业生涯的承诺。是指那些由群策群力和全心投入的员工团队所驱动的经营战略和理念。

识别人才动态过程。包括人才来源,人才在企业内外部的流动状况,以及人才在企业内的典型晋升路径。

构筑和实施有意义的职业生涯框架是正规的职业生涯管理体系的基石。实施职业生涯框架包括:明确驱动绩效的关键职业生涯发展路径;随着员工通过某个特定路径晋升,所需要明确的那些按照角色划分的关键岗位职责;取得成功所必需的技术和行为素质;每个职业路径的入口和出口;获得技术和行为经验所需的培训和发展项目;最后,管理人士和员工为了做出明智的决策,执行正确的职业行动所需的工具图1信息和支持。

做出人的决策。指管理人士和领导者就人才准备性,个人职业期望以及绩效和潜能评估展开针对性讨论并做出明智决策的能力。

着亚洲地区的许多企业纷纷寻求增强员工的价值主张,职业生涯管理已经成为一个具有战略意义的人力资源话题。

无论你的企业是在努力吸引和留住人才,需要塑造内部职能的卓越品质,还是希望增强员工的价值主张,提供有挑战的、有价值的和有意义的职业生涯管理体系将有助于您达到目标。集中互利的职业生涯共赢模式─作为整体劳动力战略一个不可或缺的组成部分─将有助于企业通过他们的员工创造可持续的竞争优势。

以上《职业生涯的八项管理定律》一文,由编辑精心撰写而成,希望对您的职业规划有所帮助,更多精彩请访问“职业生涯求职技巧”专题!