职业规划怎么写，相信很多朋友们对这个问题很感兴趣，下面给大家介绍一下。第一部分，前言即总论；第二部分，自我分析，包括业余爱好、性格、价值观、专业技能等；
今天想给大家讲个故事：
一
话说那时候有这么十几个人，抱着活着就要改变世界的想法，从全国各地来到上海旁边的一个咖啡馆，这群人有老有少，有富二代也有屌丝，有文化人还有搬运工，其实那时候他们没有什么想法，最多就是网上见个面，聊个天，书信来往，等到真正聚会那天，才见到真神是什么样子。
不过第一次聚会大家也没谈什么具体内容，几天会上还面临着城管说你非法集会的危险，差点当传销给拘留了。他们只是制定了一个企业愿景，连分红配股都没说，更别提商业模式了，匆匆一聚后有各回各家，拿了个招股书，等这里资源广的人去拉投资。
春哥注：我们管这个叫创业，创业需要两种人，一种是有梦想，一种是有资源，在了解商业模式的带动下，成功率也很低。大部分人是需要付出和投入，以及冒险的精气神。如果你在这种公司混，加班、投入、拼命干、别想着什么赚钱，大家先把摊子支起来最好。
二
后来过了一段时间，终于来了一笔天使投资。投资人觉得商业模式不错，让他们选个地方看看产品市场反馈。
这时候的的创始人就干起来了。当时钱也不够租什么建外SOHO的写字楼，几个人找了一个还没什么人烟的破厂房，撸着袖子就干起来。
有了资本，有了市场，创业的雏形孵化出来后，就迅速变成民营企业。
对于企业未来发展有人提议要有全国品牌，这点投资不够，得打广告，烧钱，占领市场。但另一波人说了，我们就这么点投资，一旦现金流断了就不成了，光做市场这不对，要研发出来能改变中国人的产品。
于是接下来公司分化成两拨人，，一波继续找投资，一波还是苦苦在做产品。两方面的人互相比看谁业绩好。八仙过海，各显神通。
春哥注：进入民企，因为生存压力大，所以这时候无论做什么模式，都是需要让公司活下去，所以在民营企业里面，要不是产品导向，要不是销售导向。如果你在这种公司混，最重要的是把自己能力发挥好，业绩越好，越能获得尊重和提升。
三
没想到过没多久，他们的动作引起了国内大公司的关注，大公司敏锐地感觉到了这群市场新人风头很盛，几个大佬喝着咖啡说道，咱们不能让这一小撮胡搞，收购了他们算了。他们找了一群投资人和这帮创业的哥们谈收购。于是迅速的谈成合作意向，大公司派了几个高级经理人进入公司。
没想到大公司的人手段很高，来了没多久就把原来的几个创业者架空了，美名其曰调职转岗，基本上做了次大清洗。那么这几个创始人不干了，说你这样闹，我们愿景木有了，于是几个创始人拿着股权，招了一批兄弟准备再次创业，没想到这时候大公司手段更强，说ok，你创业，那我搞死你。于是几个创始人发现，无论他们在哪里开店，原来大公司都会在旁边搞个分销处，两边打起了价格战，最后没办法，在企业现金流耗尽之后，原来创人士不得不散伙。
春哥注：这是真实民企的生存状态，要不养猪卖掉，要不养孩子长大，无论你在哪中企业类型，对于你来说，一定要清晰你要的是什么，钱？还是发展？而在迅速扩张的企业快速发展中，要钱的人一定懂得激流勇退，像要继续发展的人，也不要被投资诏安，因为在你掌握不了资源的时候，很有可能被资源诅咒。
四
几个创始人开始了慢慢的二次创业之路，他们发现，城市市场根本不能立足，开始在国内寻找那里还没有开发的地方。于是一群人在经历无数次选址之后，终于发现一个大公司无法顾及的边远山区，同时，他们也发现以前的草根和山寨管理制度根本不适合公司的管理，他们学习国外先进的管理制度和商业模式，并尝试把这种制度本土化，于是重新建立了中国特色的管理经验，重新设计了产品和发展战略，重新确定CEO和董事长，以及如何分配股东。
这时他们有了产品负责任人，销售负责人，生产负责人，品牌负责任、行政负责人和招商引资负责人。终于在新的根据地，把企业发展壮大。这时，许多其他地方的高级职业人，看到这个企业发展很棒，于是在全国各地投奔过来，企业完成了新的一轮人员更换，企业面临新的一轮增长。占据了农村市场。
春哥注：在经历早期的野蛮生长之后，如果你所在的组织能继续发展壮大，必须要求你提升自己的能力和视野，经过实践之后二次学习，才能跟上企业发展的脚步。
五
这时候几个创始人已经经验很丰富，也拿到了投资，于是双方互相拼产品，品市场，一时间国内老百姓都知道了这两个名族品牌。但就在这时，国外的一家外企看到了市场的繁荣，他们用极其霸道的方式进入市场，烧钱、并购、低价倾销一下子就把市场打乱。并且极有可能击垮民族品牌，这时候，为了保持民族品牌，有人专门找到大企业负责任人和那几个创始人，说到咱们一起联合吧，要不然以后你们就别想做其他的了。于是，第二次合作，并不是收购，而是双方各自互持股票，战略合作。当然在这个过程中，也有一些企业的人，看到外企利好，从原有公司投靠过去，他们也带走了一大片市场。
春哥注：外企财团因为资金雄厚，管理制度好，所以如果进入外企，个人能获得很好的提升，所以如果你想进入外企，最起码要懂得外企的文化和管理制度，才能有发展。但外企进入某个国家，往往把国内当成市场或者原材料基地，大部分主要管理者都会由外企本土员工担任，所以天花板现象严重。
六
经过了几年的持续斗争，终于，两个合作的品牌在市场上胜利了，他们重新夺回了国内市场。这时候原来的创始人发现在这几年间，他们公司迅速扩大，可以和原来的大公司抗衡，不过为了市场稳定，他们依然继续合作。
由于公司越来越庞大，他们必须建立好稳定的管理体制，保证正常运行。所以，在市场稳定下，公司的运营部门得到了极大的重视。
就在双方合作的蜜月期没有进行多久，原来的大公司故态又发，突然挑起了新一轮的价格战，这次我们的几个创始人没有被他们吓倒，凭借这提前的准备和消费者对于产品的认同度，经历几次大型市场攻坚战之后，终于在全国取得了胜利。
而这时，他们发现，自己的公司除了原有的产品线之外，已经发展了无数的产品线，涉及用户生活各个层次。盈利不单是他们公司的愿景，提供工好的就业机会，催进其他民族产业的发展，维持社会稳定，也是逐渐成为保护好国家经济命脉的责任和义务。于是，几个创始人在原有的运营基础上，进行了企业战略的重大改组，社会责任被提上重要战略层面来，稳定发展成为百年基业的前提。
春哥注：垄断时期进入公司的员工，他们的业务划分越来越精细，公司管理出现层级，制度越来严格，成就感已经不如当年创业时候那么大，但是员工稳定得到了极大的保障。
七
有一天，一个刚入职的员工，在几个月新鲜感过后，觉得上班无聊，正在抱怨没有成就感的时候，恰好赶上了公司成立60年的庆祝活动。在会上碰到了一个早期追随创始人进入公司的老员工，闲谈期间听到了公司这么多年发展的历史。
小员工向他抱怨自己没有赶上好时候，如果赶上了当初那几年该有多好。没想到老员工却对他说：
“小子，你别抱怨，什么创业，民企，外企、国企，什么大公司小公司，哪有那么多区别。什如果你运气好像我我活的这么久，又赶上没在创业中被干掉，你会发现这些企业都是一回事，这就是企业发展的历史。
精选阅读
老板老爸还是老大——外企国企和民企的用人观
老板、老爸还是老大
你怎么能这么对待我呢？
再一次和上司的争吵后，有人从办公室里面走出来，泪如雨下。
发生了什么？
外企的同事们都会觉得小A好笑幼稚兼不够professional (说一下中文你们会死啊)：
你们就是个雇佣关系，拿人钱财替人消灾，人家大不了给你马上开除，你不满意也可以打报告申报，为什么不能这么对待你呢？
这就是典型的外企思维——专业一点，理智一点，我们都是出来打工的，犯不着这么上心上火。
但是同样一件事情，在国企可就不太一样了。你怎么能这么对待我呢？
大家的反应一致：啊正常啊，活该啊，不这么对待你怎么对待啊，谁让你得罪领导的！你死定了哼哼！
放 在民企，尤其是小一点的民企，同事的关注度会很高——哎啊你不知道小A都哭了——每个企业都有一个内分泌怨妇团和无聊男人帮，他们会陪你哀怨给你分析，还负责向四处传小道消息——XXX被怎么样了，真是的，他怎么能这么对待他呢？你们的老大，也就是上司会比较紧张，开始着手处理此事：因为平日他正是靠着这些情感维系，才让大家愿意没日没夜加班干活的。
有趣的是，即使同是高层，外企、国企和民企对于这个事情有完全不同的看法，但是他们都有同样一个反应——我的上司还这样对待我呢！可见，这不是个案，而是个关于企业生态的事情。
外 企的文化是纯商业文化，打工挣钱，不行走人。上司上面还有高管，高管上面还有洋人，洋人上面还有董事会——都是出来混的，谁也别太为难谁，按照规则办事吧。比如在沃尔玛就有这样的文化：你可以越级上报，提对于你直接领导的意见，但是需要同时抄送给你的直接领导。换而言之，在外企，你面对的是一个货真价实 的“老板”。
民企的文化则很大程度则是江湖文化，民企 的员工平均收入比不上外企，而稳定则比不过国企，他们大多为了事业、自由或者氛围而来。在这里，老板有一个类黑社会的称呼：“老大”。看看华为的任正非和 阿里巴巴马云就知道，成功的民企的老板强烈影响着公司的战略、企业文化和团队价值观，这就是黑社会老大干的活——梁山好汉去聚义堂，古惑仔跟陈浩南，不是 为了分钱，而是和哥哥们呆着舒服痛快，一起做点大事也！在民企，老大的风格（俗称企业文化）很大程度决定你的发展——风格类似的被提升，而风格不同的则被 疏离——你不适合这个帮派，还是跟别人混吧。
国企的文 化则很强大的是家文化——还是皇阿玛那个家的文化：为了维持稳定，纲里伦常是一切的关键。国企的资源往往从上头分配而来，所以只要盯好上头，一切皆有可能，而把关注点放在下面，则是件经济学效用较低的事情。所以国企的员工们往往得稳定而失自由：八面玲珑叫做有大局观，体恤领导叫做工作能力强。家中以父为 天，一切资源、能力的都是他调配而来。这种情况下，上司其实就是老爸。
有人感叹说今天的社会官官相卫，这 是典型历史没学好的表现，从汉朝开始，中国就有“亲亲得相首匿“的法律。也就是说，老爸犯法，儿子不举报也不违法; 儿子出事，老爸不举报也不违法。如果举报，处理完你爸以后，还要回头处理你“不孝”之罪。那什么时候需要举报呢？除非儿子或者老爸有造反之心，触犯了更高的老爸：皇帝，这就必须举报了，否则？诛九族！你懂了吗？翻译成现在的说法就是：上司出事，下面不能报。下属出事，上面可以护。贪污腐败出事的自己注意点啊，可别闹到上面去了——什么时候 必须把你抖出来？就是你都闹到上面去，我的派系就被连锅端了——只好牺牲你啦。相隔两千多年，这些规则从明转暗，却依然健在。相形之下，我还是觉得汉朝人磊落，这事人家敢直接写到国法里去，木有潜规则。
老板、老大、老爸，这就是企业的三种文化。各有利弊，关键是你自己适合哪个？
对老板再professional一点，对老大再意气相投一点，对老爸则再服从一点。老板会给HR发邮件给你加薪升值，老大会拍着你肩膀给你更多机会，而老爸则会默默给你分配很多好处。好员工干得心安，好兄弟（姐妹）干得痛快，而好孩子则干得安稳。
你要哪样？
当然，近年来，民企开始做大，外企开始本地化，而国企和事业单位则慢慢开始务实，我希望看到这样的一个未来，老板公事公办的脸开始微笑，老大脱下斗篷换上正装，而老爸们，终于能够俯下身子，多看看我们。
出来混，都不容易啊。
企业中如何促进员工的职业发展
职业规划是对职业生涯乃至人生计划的过程，职业生涯规划的好坏可能将影响整个生命历程。感谢您阅读《企业中如何促进员工的职业发展》内容，职场资讯网小编向您推荐一些职业规划知识，欢迎参考，希望能帮到你。
杜云华：澳际教育集团人力资源总监
各位老师、各位朋友，大家好。刚才王鹏大概给我做了一个介绍，我自己在企业中做了14年的HR工作，我也想问一下在座各位，跟我一样做HR的举一下手？我在14年的HR工作中关注的一个是组织发展，一个是职业规划。在实际工作中，也是根据工作的需要，也在研究职业规划如何在企业中更好的应用。我去年开始接触职业规划的知识理论，从企业中，员工到职业规划，到组织发展的最终实现，有一个不可逾越的鸿沟，这个鸿沟到底是什么，我今天也想跟大家分享一下我在实际工作中的思考、经验，还有一些体会。在场的各位可能有一些朋友在员工职业规划方面也有很多的体会，我也希望跟大家有一个交流。在座各位有什么想法，我们可以互动。
关于员工的职业规划，大家认为企业做员工的职业规划的目的是什么？留住员工，最终为了企业的发展，让员工看到希望。其实大家说到我们职业发展的主要要点。这里有另外一个问题，做职业规划，员工的职业发展最终责任是谁呢？
我以自己的事例做一个介绍，我99年研究生毕业，现在是第三家企业做人力资源工作，我们看一下企业的发展图（如图）1999年到2005年是一个阶段，2006年到20xx年是一个阶段，通信行业在99年是一个发展高潮，在02年面临通信的冬天，随后伴随通信的发展有一个小的起伏，这个行业发展带来的就是我的第一家公司的组织发展过程。99年的时候有大批量的招人计划，一年在全国招到应届毕业生1000人，02年赶上通信的冬天开始进行各种调整，包括一些简单的裁员做法。其实每个企业发展都会有一些相关的人员政策在里面。
我们来看我自己的职业发展线和企业职业发展线的轨迹，开始的时候个人发展线逐步回跟随到企业。当我们看企业发展线的时候，企业的发展线也像脉搏一样，我们讲组织发展核心是组织能力的提升，我99年去的，2003年离开，跟我一起去的还有我们一起的老同事，他一直留在第一家公司，他做到财务总监，公司上市以后做到董事会秘书。企业发展，最后能够留下来的，都是能够一起共同成长的人。每个人有自己的选择，我在企业发展的某一个点上选择另外一个职业路径。
我们从这个轨迹上可以看到，组织发展中一个核心是企业文化的引导，但是支撑这个组织发展的就是组织能力的提升。组织能力的提升靠员工职业的规划和发展。在企业中实际做职业规划会从两方面做，第一方面，从岗位的角度梳理职业通道。第二方面，从人的角度做培养计划。企业中人力资源组织发展两项工作，一个是人岗匹配，另外一个就是能力发展。下面展示一下我们在实际工作中的做法。
第一个是职业通道的设计。一般的职业通道是双通道，有技术的线，有管理的线。设计这样的职业通道以后，第二方面就是做能力评估。我们做中学生和打工子弟的职业规划中都会进行素质的研究，每个岗位有自己的核心素质，每个岗位的核心素质的能力针对每个人会有一个评估，评估可以做成雷达图的方式，最终会有一个报告，每个人的能力是什么样的。这是能力上的评估。
公司在体系上会有职业通道和岗位设计，每年会做人才盘点。人才盘点的工作从岗位开始，做到每个人的实际情况，最后形成接班人的计划。我们用的人才盘点可能大家听说过，这个九宫格，我们会从绩效和价值观进行排序，把人员进行分类，最后把人员放在不同的接班人计划分配中。（如图）这是典型的接班人计划，针对某些岗位它的接替人员是谁，第二接替人员是谁，这样形成接班人计划。这部分更多的是我们在企业中实际做职业规划的步骤，首先从岗位梳理做职业通道，然后做素质模型的能力测评，每年有人才盘点，做梯队建设计划。
我们做职业规划的时候，大部分企业做职业规划应该有自己的方法和体系，但是我们在实际工作中发现更多的问题在另外层面，就是员工对企业的认知。职业规划包括职场认知和自我认知，自我认知是我们目前关注的重点。企业做人力资源规划的突破，我们在战略上有了职业规划的方向，在体系上建了职业通道和接班人计划，但实际落实中是不是针对每个人做这个职业规划工作？能不能在企业中也展开职业规划的培训，让员工具备职业规划技能，这也是我们在尝试做的事情。
在澳际有一个澳际学院，澳际学院的任务就是承担全集团所有员工的职业技能、企业文化、品牌建设的智能，在20xx年我们做过大概四到六期的初级顾问的职业培训，每期培训根据顾问的情况在六到十一天。每次培训会有一下午的关于职业规划的探讨，从职业规划的探讨中也搜集了一些职业规划的问题，因为我们这些顾问做各个国家留学规划的顾问，我们在做咨询顾问生涯规划中，我们设想三个问题，第一个问题是在职业规划培训中让他们掌握职业规划的技能，跟客户的咨询中应用到这个技能。第二，学到一些职业规划的方法和经验，知道自己的职业成长。第三，了解在澳际集团的职业发展方向。我们也通过各种方式做职业规划的研讨。（如图）这是每个组的展示，还有问题总结，还有小组讨论。
我们把今后的员工职业规划问题进行分类，大概分三个方面，一是关于职场的，二是关于自我的，三是从自我到职场目标实现。我们能把这些问题分类已经很不错了，其实在员工提出这个问题的时候，他们对这个问题的分类不是很清楚的。我们在实际工作中也发现，除了这些问题还有其他更多的问题，都是日常中常见的，我们也来看一下。
在工作中可以发现，有些员工提出说，找一个工作是因为现在工作不稳定。我第一份工作是在国有企业，是一个大型的上市公司，它也是一年有一个组织变革，存在调整和变化。但总体来说公司还是往上发展的，今天上午古典老师分享的企业寿命中，好的公司是40年，再差一点是30年，所以企业自己的寿命还有它的变化，现在是一个常态。我们希望找到一个特别稳定的环境是不是正常的问题啊？所以我们员工也是经常跟我们沟通反馈说想找稳定的工作，稳定的岗位，现在公司变化太大，每年都进行组织结构调整，影响我工作的开展。这是员工的一个问题。
还有的员工问题是，我找到一个新的机会，那个公司在行业怎么样，薪酬怎么样，他会跟同行业去比。我们发现还有一些员工是这样的，我们出现过三进公司的员工，有一点点事情不满意就要找新的工作，后来发现澳际还是不错的又回来了，回来以后再有一点点公司的调整又走了，我们把他叫做三进公司。这种员工我也跟他做过沟通，每次为什么背着包就走不做沟通，这个员工说他习惯了这个方式。当时我来的时候，人力资源承诺什么样，但是现在半年了，人力资源没有兑现，我就要走。因为你此处不留爷，自有留爷处，我就要找新的地方。我问第二次是为什么走，第二次也是公司政策变化了，没有人跟我说，我就要走了。第三次也是以家人生病的方式走了，我们都不知道怎么回事他就走了。我就通知他过来做离职沟通，我说员工正常离职可以的，但是走之前澄清一下问题是什么，在公司有限的资源范围内，能不能帮你解决，如果解决的话，我们能在这个公司成长的更长一些时间，可以节省你在外面再重新选择重新发展的时间。他自己也意识到这个问题，但是对于这种三进三出的员工，我们今后也不会再挽留了，但是这种沟通还是要做的。
我们发现不仅是这样的员工，其实继续在公司中发展的其他员工也存在这样的问题。员工遇到一些问题的时候，他不是找到HR或者找到他的直接上级反映问题，为什么会出现这种情况？为什么员工出现问题不去找呢？一个是HR本身的定位，我们知道劳资双方有一些矛盾，有一些问题，造成了HR给这个员工的印象就是我有问题找HR也解决不了。另外我们也知道，现在员工的离职50%的原因是直接上级，所以他平时维护不好跟直接上级的关系，直接上级跟他的关系上也是存在问题的。总体来说，在组织中，员工经常会因为某件事就逃避离开组织，或者由于某一个政策的颁布他不满意就离开了，或者由于某一种行为他就离职了，我们发现这些是在工作中更要关注的方面，员工因为某一件东西就跟组织对立开来。
我们建议员工能够更好的融入到组织中去，第一步要了解组织，第二步融入组织，第三步做到超越组织。了解组织首先是了解组织的需要，然后再去了解组织的语言和文化。我们公司有一个福利专员，他每次工作比较认真的，但是每次接新的任务的时候都会说一句话，说我很忙，或者说我的工作已经非常多了，你再给我增加工作可能没法做。但最后他还是把这个工作做了。像这样的员工在公司里也有一部分，他做了工作但是没有得到很好的评价，而且部门内其他人对他的评价就是他态度不好。这样的员工我们也给他做了绩效沟通，如何提升自己的绩效，能不能在跟员工的沟通中意识到自己的言语对他人的影响。我们的第一个建议就是想想自己在这个行为中，其他你的合作伙伴对你的评价是什么样的。最后我们沟通的结果是，你首先跟其他人的合作中取得其他人的信任，其他合作伙伴对你取得信任你的工作业绩才能得到认可。我们跟福利专员沟通以后，在行为上会得到一些改善，这样的方法可以让他更好的融入组织。超越这个组织，我们更多的是帮助员工了解组织的需要，超越组织的需求，帮助员工实现在公司的长期发展。
我们在实际的HR做员工职业规划的时候，对员工的职业通道的设计和培养方案，这一块做的非常成熟，但是现在主要的值得探究的问题就是员工职场的认知。刚才我们也听了日本的专家演讲，在日本推广职业生涯更多的是从自我认知、自我概念、自我形象的角度去进行探索，进行确定。在企业中也是这样的，如果我们不帮助员工进行他的职场的角色的界定或者澄清，一开始上来就做培养方案、做职业规划，不一定会起到理想的效果。所以在职场中发现员工出现的一些对组织发展之间的隔阂问题，包括他自己在发展中遇到的困惑，是有这样的矛盾，有的员工对组织极度依赖，他对工作内容的安排都是依靠组织或者上级。另一方面组织对他的互动，他又极度排斥，一旦出现问题又不主动找到帮助他解决问题的人员去解决。
HR在职业规划中，下一步希望加强的工作是帮助员工进行职场角色的认知，加强职场认知的基础上进一步做他的职场发展路线。职场认知03年的时候就有国外的专家对这个话题进行专门的研究，还有相关的技术的阐述。关于职场认知主要是三个方面，包括他对角色的澄清，认识到他是谁，在职场中的角色，以及这个角色包含的一些主要内容。我们上午学了教练技术，教练技术里面有成功五问，日常HR和员工的互动中可以用成功五问方法，来帮助员工进行问题的澄清。在我们组织员工职业规划中，把员工问题分成三类，但是大部分员工不知道自己问题的归属。我们给员工培训结束之后，他会学会这个方法，但是他部分的人对自己的职业规划是目标问题、路径问题不清楚的。所以HR可以起到的推进作用是帮助他学会认识问题归属、澄清问题归类的方法，我们可以用成功五问。德鲁克也有经典五问，但是德鲁克的经典五问相对于成功五问它的范畴更广一些，面对的是整个人生生涯，成功五问对于具体职业问题适用。
在组织发展中，组织发展的目的最终为了公司的发展，在员工的职业规划中，我们又面临员工对组织的认知问题。我们希望在以后的HR工作中能形成一个职业生涯复杂系统，来帮助员工做这样的工作。就我们公司的实际情况来说，我们现在还处于初级阶段，处在一种探索思考的阶段，最终真正实现员工职业规划的落地相信还有很长远的路要走。
要建立职业生涯的动态系统是什么样的？它应该也是依附于工作的，有员工自己的梦想，也有职业生涯，也有员工的发展，有很多系统在里面，每一个系统在HR的工作中都会落实到某一个工作的智能。
我们关注HR的职业规划系统中，不仅仅是工作的内容，慢慢的会加入到生活方式方面。今天的生涯主题也是生活和工作的可能性，越来越多的职业规划者会到生活方式对职业的影响。
刚才说在职业互动中身份的认定越来越重要，帮助员工澄清他自己在工作中的角色，实现职业的发展。同时帮助他平衡生活方式，实现工作与生活的平衡，这也是未来职业发展需要思考的。
最终我们希望达到的目的，他在工作中除了身份认定，他的岗位发展，他的工作晋升，在生活上也会在他的健康、他的家庭各方面达到平衡。
下午听了中学校长关于中学生的职业发展，我们也看到了一种希望，如果在各大学校里面把求职信念建立起来，在工作中把大家的求职技能逐步培养起来，相信在职业规划的问题上能够梳理出一条线。HR未来的职业规划有什么新的发展方向？我结合自己的工作有一些思考。因为我们是跟古典老师这边有一些合作，澳际教育每年会有三期教育讲会，跟家长做留学的讲座，新精英的老师都帮助我们做一些留学规划的讲座。我们下一步考虑在澳际学院做员工本身的顾问，或者各级主管、经理学习专业技术的班，让员工和主管真正掌握职业规划的技能，实现自己职业的成长，也帮助客户实现职业成长。
在HR的工作中招人比培养人更重要，我们会用职业生涯技术在招人的时候就用到，我们有生命线，还会有访谈技术来了解候选人是否真正适合做顾问或者主管的工作。HR也会更多的掌握职业规划的技术，来进行选人、留人，还有他的晋升、转岗、培养等各个方面。
特别值得一说的是离职员工的生命周期管理。原来离职可能是一次性的，走了以后可能会有人才库，下一步我们会把这个人才库冻起来，做成一个动态的系统，因为咨询顾问可能今天走还是初级的，过几年他可能成高级的，我们定期的跟踪。因为我们的这个顾问，他也会有在企业外的成长，我们做这样一个动态的管理系统。
我们建立这样一个综合的职业生涯系统，包括生活方式，包括他的工作，一个综合的系统来做日常的工作设计、工作安排，这是提升员工满意度的很重要的方面。
在留学行业，人员的流动比较频繁，我们也希望在职业生涯工作中，能够跟行业，跟其他企业结合起来，怎么去规范这个行业的人员管理，职业技能的成长，真正从根本上促进员工的职业技能的成熟度，因为这不是一个企业能够力所能及做的，需要行业里面相关的企业共同努力，建立行业协会，共同研究职业技能，包括员工流动方面的一些约定，以一个稳定环境促进员工的职业成长，这也是我们希望帮助员工帮助企业组织发展。
上午11点钟我们有一个圆桌会议，也是关于企业中员工职业规划的问题，很多在场的朋友也提了职业问题，包括职业的突破，包括职业倦怠。我们在企业中，因为人力资源现在的发展，从人事走到人力资源，再走到人力资本，相关的训练员工的手段也从最早的简单训练到培训、到发展，现在发展这个概念是人力资源重中之重的主题，我们怎么去发展这个员工，职业规划这个话题就很重要。
关于发展我们想了三点，第一，公司做员工职业发展，最终目的还是要促进公司组织发展。第二，员工的职业发展是他自己的责任，公司HR要做的事情是跟员工一起，帮他实现自己的发展，从自己到组织会有一个路径，这个路径第一步是帮他进行职场角色的认知和定位，到底我应该做什么、想要的是什么，从中间找一个合适的通道和发展的计划给他。以后HR的工作方向可能从单独的设计通道、发展计划，更多的转移到用一定的方法来了解员工的职业诉求。因为现在在企业中，有一些公司已经尝试这种方法，包括一些公司也是跟职业生涯机构，甚至一些咨询机构合作做员工的职业生涯和现实管理体系的连接，现实中的管理体系包括培训、绩效，我们在绩效管理系统中会有漏洞的，绩效评估完以后有绩效结果，但是绩效结果怎么跟踪，怎么根据绩效结果评定员工，现在有咨询公司跟企业合作引入PEP系统，根据你的绩效结果建立员工长远的精英计划，而不是职业计划了。你自己的职业目标，你自己的优势劣势，你自己在企业中希望寻求的资源和你长期的发展目标，然后指定一个导师长期跟踪，这样就把企业里面绩效的评估跟员工长期的职业发展建立连接，通过导师来建立连接。具体实施过程中也会有所挑选，挑选公司的哪一类人作为重点去做。我们现在的企业可能走的是第一步，我们意识到这个事情重要，第二我们也建立这个系统，在跟员工连接方面需要进一步努力的方向。企业如何做员工的职业规划非常细，也是一个专题，我们以后会找专门的时间来讲，每个企业如何具体做员工职业通道的设计、培训计划的制定、培养方案的制定，那是专门的课题。
以上是我跟大家分享的企业做员工职业规划中现在的重点，包括以后的方向是什么样。谢谢大家。下面的时间大家可以提问。
嘉宾：我在企业也是做人力资源发展。我简单分享一下我们公司的做法，我们每年按照公司的职位、能力素质模型确定一个人才库，差不多两千人，根据职位和人的状况选出七十几个人进入人才库，针对他们再确定下一步特别具体的发展计划。我们要拼了老命把这些人保留，因为资源是有限的，所以我们会特别集中在这个人群的培训和发展上。
杜云华：你们在职业规划中面临的员工问题是什么？
嘉宾：最多的是技术工人的离职，真正操作工人的离职，其他职位都很好替代，但是技术工人的培养需要一定时间，尤其是那些操作工人，我们叫第二代农民工，他们进城之后，他们打工特别不稳定，他第一年打工到过年就跑掉了，这个层面面临的问题比较大。
杜云华：你们会用有限的资源保证重要岗位的发展。第二，特殊岗位的职业发展怎么去保留他、识别他、培养他，这也是一个问题。所以职业规划中，我们更多的重点也是岗位的重要人员，还有特殊的岗位，都会做一些规划。
嘉宾：我不是做职业规划的行业，我算是网络在线教育公司，带一个团队，我有这样一个困惑，我自己也多少了解一些这方面的知识，因为我现在掌握的知识跟我的团队所有成员进行一对一的交流，在设计职业规划的问题上发现，其中有些人跟我们未来团队的愿景有不同的。比如有的人，他可能希望在我们大公司的环境下学到一些东西自己再进行创业，不知道这个矛盾怎么解决？
杜云华：是有这样的矛盾，员工跟HR是否能说出真实的想法，因为说出真实的想法这就是一个博弈，企业在未来的规划中是否把自己纳入当中，这也是一个问题。
嘉宾：我们遇到非常好的人才，对企业来说是一种幸运，但是在这样的群体中也有一大部分对自己有更高的定位和要求，这时候作为企业方觉得这是一个人才，是一个精英型的人物，但是从公司投入上来讲，到底对他是否该投入，不知道您遇到这种困惑的时候有没有综合的办法适当缓解一下。
杜云华：这个问题也非常现实，在实际的组织变革中也会遇到这样的问题。未来公司面向新的发展，新的业务需要，在团队中人才盘点，每个人怎么去确定他的价值。我们有一个做法，我们公司也用到一些，但是我们没有把它制度化，我们也参考业内其他公司的做法。可以用打分的方法，对他的价值可以有三个方面，MSP是这个人的价值观，这个人对这个事情的技能优势，还有这个人对这个工作的意愿或者说他的兴趣。COP是说他的、他的热情，还有他认为这个事情对他的意义或者价值。把每个员工进行打分和排序，界定出他对你当前这个项目的重要性，根据这个做筛选。我们根据一个项目做人才盘点，我们每个年度会做人力资源整体的盘点工作，当一个项目出现的时候，也会针对某一个项目，按照这个项目的需要、项目的实际情况、项目的关注点，把人进行几个要素的盘点，他的价值观、他的能力、他的热情，这些要素可以变化的。通用的做法是这样的，针对项目把人员进行分类排序。最终你想了解他，还是要跟他单独沟通，确定他的职业方向，因为所有的评估都是主观的，都是你自己针对他的日常表现进行的评估，或者你可能会征求他周围意见的评估，这个是不是客观，是不是能反映情况，这也是一个问题。所以我们建议尽可能梳理一套结构化的东西，跟他能有一个面谈沟通更好一些。
嘉宾：一个传统的企业，最重要的是基层的创造价值的员工，可是他们的发展通道的宽度非常有限，企业确实有这种困惑，我是骗着他好好在这干，如果真弄明白了他就真走了，在这种情况下我们怎么开展工作，我们也希望员工能够在岗位上幸福，有价值实现的可能性。
杜云华：关于初级岗位员工的职业发展，你们有没有自己的建议或者想法，还是说这个问题放那不做任何事情？
嘉宾：刚才杜爽老师的演讲有很好的借鉴，我们用的方法是你可以找砖头，你未必召集磊台阶，你在现有的岗位上干一天服务员，我也让你这一天的工作是成功的，有成就感的，开心的，我不能保证你一辈子干这个，但是让当下你的生活是幸福的。
杜云华：企业中是面临这样的问题，对一些基础岗位怎么设置。这里面首先要澄清问题的方向，首先界定这个问题是什么样的问题，因为我们需要人力资源跟员工在工作意义方面达成共识，任何单方面的认定有可能产生以后工作中带来问题。我们认为这个工作很有意义，但是员工是不是这样认为。所以即使基础性的规律，他也要找到工作的意义或者工作的价值。我们跟基础类的工作一起来梳理他工作的意义和价值体系，然后进行他工作内容的丰富化和工作的延伸。像海底捞服务员也是基础性的工作，但是每个工作他做的非常有意义，自己感到非常开心。我们作为HR要做的事情是对组织的方向、组织目标的界定，同时要考虑道不同的岗位员工的因素，能够细化到每一类员工、每一类岗位，他在这个岗位上带来什么为了，然后逆向推出我们给员工带来什么。大家在组织发展上，个人职业发展上，有一个约定会更好一些。
嘉宾：我不是在企业做人力资源的，我是做心理学方面的，当然也有一些企业运用，跟魏敏老师算是同事关系。我想跟您核对一个发展的方向和思路，也是我一直以来有困惑的地方。在企业里面，现在毕竟是商业机构，对于每个员工和组织来讲，追求的是绩效的实现，通过绩效的实现来实现它的商业价值。从个人的角度来讲，我更多的追求的是我个人价值的全方位的实现，既有我个人职业生涯的发展，我个人价值的实现，毕竟我是一个人，我是要生存，我有经济方面的实现。未来是两个方面的整合，企业的商业价值实现也好，还是商业机构整体的价值实现，企业中的人共同发展，组织发展和个人发展是吻合的，HR的工作越来越细化，同时强调“人”，因为我现在看到管理的未来方向，企业中的人也是全人的发展，不止是我的身体、我的物质的实现也有很多我的精神，包括人生价值意义，HR以后在这方面具体怎么做。
嘉宾（余老师）：刚才几个同学都提到比较基层的员工困惑，我有一些不同的看法，因为我今年连续做了三个咨询项目，基本都涉及到这个人群。我先说一个最悲惨的，我做武汉的一个合资企业里，他的主管人力资源的总裁跟我讲，他们原则上超过28岁以上的工人就不要了。我是做HR方面咨询的，说实话，听了之后非常难过。一些28岁的人从事一些工作，对企业来说他们不是最有价值的员工，这个真的很难过。其实对于基层员工，你看不透他才会走。我们连续做了几个对于工人的，我们做了动态定级系统，我们也给他做到八级，因为他知道过去的国有企业里很多工人都是八级，我们现在又做了动态，防止有些人只能上不能下，这个系统运行半年多，出现非常好的系统。第二是项目经理的定级系统，遇到一些干的五六年的项目经理，他们离职非常厉害。我们做了定级系统以后，他们的薪酬有差别。更加重要的是他们知道干了之后前途在哪里，你如果不给他前途，他自己就会去找前途。我长期做咨询的三一重工有一个口号，叫做要想富学技术，如果不给这些工人一个通道，都让大家做管理者，企业是没有这么多位置的。所以他们鼓励你去学技术，他们公司的口号就是要想富学技术，效果非常好。他们的工作压力非常大，但是鼓励大家玩命工作，我觉得有他们一套机制上的设计。
总的来说，跟我们今天这个题目对应的，企业从员工的角度讲职业生涯发展，而跟企业对应的是你的职业发展通道。企业要紧的是让员工看到这个通道，并且实实在在帮助他去做，这个通道在那里，大家就会自然的奔向它。你要留住人才最重要的是要给他一个通道。我一直思考的是企业的职业发展通道问题，一方面是做个体职业生涯发展规划的同时，他们的任务是给个体提供很多的方案，但是企业也要搭建相关的通道，如果这两个不结合，不可能有发展。
杜云华：余老师说的是企业中首先要设计良好的职业通道，给员工一个方向，帮助员工进行职业发展，刚才说到成功五问，我给大家分享一句话，有年轻人问德鲁克说如何才能成功，德鲁克说如果你不改变提问的方法你永远也不能成功，然后这个年轻人问我该如何去提问呢，德鲁克说如果你要问如何贡献才能成功。所以我们在企业中要做职业规划，也是要帮助员工，如果你是一只鱼，你找到你的汪洋大海，如果你是猴子要找到参天大树，但是首先要知道你如何贡献，来实现员工和企业共同发展。
今天跟大家分享的仅仅是我们的起点，我们也看到很好的希望，大家都共同坐下来学习职业规划的技术，研究企业问题，我们希望在以后，在社会各个领域已经开始，从学校到社会责任，我们都在研究职业规划的问题，我们人力资源从业者也会更多的将职业规划知识运用到企业中，帮助组织发展，帮助员工设计职业通道。谢谢大家。
外企与国企面试的差别
每到应届大学生毕业应聘时期，大量的用人单位开始寻觅合适的新人加盟，其中既有国企，又有外企。想起前年的我，参加了几十次 ，总结出了两者 的一些不同之处，今天列举如下，希望可以对即将踏上社会的莘莘学子有所启示。
首先，在之前，外企总是让你等待更长的时间，直到你望眼欲穿，顺利通过了多层筛选，几近绝望，才会收到面试通知。一些好的外企，通常在面试之前，会安排一轮或者多轮笔试，笔试的内容大多为文学、数学、逻辑、智力和实事。题量极大，且监考严格，在参加这种笔试之前，你最好先复习一下古代的名句，高中数学里面的数列问题，再看看最近一个月的实事新闻，然后搞清楚诸如意大利总理是谁？、古巴首都在哪里？、什么是蓝筹股？之类的问题。最好再看几本智力测验的书，这样，通过笔试的几率会比较大。特别需要注意的是，试卷上面的字迹，一定要清楚美观，否则，阅卷试官的法眼很可能就不会青睐于你了。就外企的录取比率而言，通过笔试比通过面试难得多，如果你可以顺利通过一家优秀外企的所有考验，可以说，你就是百里挑一，甚至千里挑一的人才，这决不是耸人听闻。而在国企，只要人事经理认为你的条件合格，通知你参加面试了，那么你就基本上成功了80%，也就是说，在国企，基本上参加面试的5个人可以留下4个。同样的比例，在外企，可能10个人只能留下1个，甚至1个都不留，宁缺勿滥也。
第二，面试的形式两者也大不相同。外企的面试，形式多样，花样繁多，我曾经参加过一些外企的面试，有的让我和竞争者辩论，有的让我去仓库估算存货价值，有的当场测试打字速度，更有的让我说服面试官买下我的一支钢笔，实在让人防不胜防。当然也有很大一部分仅限于口头交流。而国企，一问一答的形式几乎是100%的。在外企，通常是一个面试官对一个应聘者，甚至一个面试官对多个应聘者，而在国企，通常是多个面试官对一个应聘者，让人应接不暇，顾此失彼。当然，外企的面试官很有可能是老外，即使不是老外，面试官也通常会用一半的时间让你用 和他交流，所以你的 口语太差就意味着失败，而在国企的面试中，基本遇不到讲 的场面，你的普通话太差也不行。
第三，面试中的问题角度和难度不同。外企的问题，通常是旁敲侧击型，通过一个看似普通的问题来考验你的个人能力，举个例子，你有什么缺点？如果你简单的回答诸如粗心、交际能力不强等等，那么我告诉你，完了，这个问题你的得分是0。面试官其实对你的缺点不感兴趣，他们只是希望了解你通过什么方法克服缺点，最好，你能够展开说一些和问题无关的东西。你如果不能听出面试问题的潜台词，那么，宝贵的面试机会就会被浪费。而国企的问题，可以说是两个极端型，他们的开场问题通常是问你是不是独生子女，家里有几口人，住在什么地方，喜欢干什么等等，然后急转直上，问你对业务知识了解多少，对一些业务问题如何解决，还有怎样把工作做的更好等等，最简单的和高难度的都会问到，你要做好思想准备。
第四，价值取向不同。外企的面试官希望找到一个成熟，活跃，聪明的新员工，最好你了解最新的时尚资讯，个性突出，精力充沛，思想跳跃，富有创意。对于只会服从上司，没有思想的下属，外企的老板是不喜欢的。而国企的面试官则更多的把目光聚焦在对企业忠诚，政治上上进，遵守规章制度，乐于付出等方面。外企的人事主管，很多都是年轻人，如果你和他志趣相投，一见如故，第一次见面就有朋友的感觉，成功就唾手可得了。而国企的人事主管大多年长，如果他在你身上找到了自己子女的影子，或者觉得你像刚刚参加工作的自己，那么录取的几率也会大大增加。怎样才能找到共同语言，就看你是不是会见风使舵了。据个例子，同样一个问题进入我公司以后，首先应该做到的是什么？外企的面试官希望听到：有创意。而国企的面试官则希望听到：遵守公司制度。兴趣爱好广泛人人喜欢，但是外企的面试官希望你爱好蹦的、上网、驾驶等新玩艺，而国企的面试官则希望你精于书法、围棋、民歌等传统项目。价值取向的不同或者因为年龄，或者因为文化背景，面试官的喜好不同决定了你必须投其所好，这点尤为重要。
最后，还有一个小问题，就是在问及你的薪资要求时，面对国企的面试官，你切不可要求过高，1000元足矣。以显示你乐于付出，不计报酬。如果你要求较高，即使企业准备支付你所要求的工资，老总也会不太开心。如果企业真的只能给出1000元的月薪，而你认为太低，最多拒签。而面对外企的面试官，你千万不要自贬身价，要求尽可提在2500元以上，以显示你对自身能力的自信和对方企业的财大气粗，面试官如果认定要你，而你的要求稍高于企业所准备支付的，他一定会和你商量的，放心。（文／张振翼）
企业如何开展员工职业生涯规划
职业生涯开发与管理是通过有组织、有计划的努力，来实现公司人力资源需求和员工个人职业生涯需求之间的平衡，是人力资源开发与管理的深化与发展，其核心是最大限度地发展本公司的人才。成功建立公司的职业生涯发展系统，前提是公司树立职业生涯开发与管理的理念。
在此基础上，需要做到三点：
1、公司和员工之间要有顺畅的沟通渠道，以使员工了解公司需要什么样的人才，公司了解并帮助员工设计职业生涯计划;
2、公司为员工提供多条晋升通道，给员工在职业选择上更多的机会;
3、公司鼓励员工向与公司需要相符的方向发展，并辅以技术指导和政策支持。
职业生涯发展规划主体是员工和公司，分别承担个人职业生涯计划和公司职业生涯管理的功能，这两个主体彼此之间是互动、协调和整合的关系，最终推进职业生涯规划工作。
一、明确公司的远景、发展方向及价值观
明确公司的远景及发展方向不仅能明确公司未来发展阶段中哪些知识和技能对公司是最重要的，公司会为拥有哪些知识技能的人员提供更大的发展空间。同时，员工对公司需要什么样的人才有较深刻的认知，并将结合自身的具体情况考虑职业发展方向，使自己的努力方向自觉与公司的方向与重点保持一致。
二、明确员工职业生涯规划
员工是职业生涯规划的主体，职业生涯规划是否成功取决于员工职业兴趣、资质和技能与员工所从事职业的匹配程度。对此员工未必有充分的认识和把握，这需要公司提供帮助和支持。公司应当通过职业生涯规划指导工作，使员工对自己的兴趣、资质和技能有一个充分的了解和现实的把握，从而理性地选择职业方向。
实行新员工与主管领导谈话制度。新员工入公司后三个月内，由主管领导负责与新员工谈话，主题是帮助新员工根据自己的情况如职业兴趣、资质、技能、个人背景分析考虑个人发展方向，大致明确职业发展意向;
三、建立员工发展三条通道
公司鼓励员工专精所长，不同的职务通道有相同和平等之晋升机会，给员工个人发展以充分的空间。
公司根据工作性质的不同，将职务分为管理、技术和业务三个系列，建立职务三条通道，使从事不同岗位工作的员工均有可持续发展的职业生涯途径。
管理通道：适用于公司正式任命的各职能、技术、生产、市场管理岗位者，即副部长/副主任级以上管理人员，有助于有管理才能的人员在管理岗位发挥作用，提高公司的管理水平。
技术通道：适用于从事生产、研发、工程服务技术人员及公司各类职能人员。
业务通道：适用于市场部销售人员。
不同通道、不同级别的人员拥有各自的职权和必要的资源去实现分派的任务。如管理岗位与技术岗位的技术创新人员有明确的职责划分，管理人员是为技术创新做管理和服务工作;不同级别的专业技术人员解决公司技术创新过程中不同类型的技术问题。
每个员工通过努力工作和才干的增长，都可能获得职务和任职资格的晋升，以此鼓励员工专精所长，并对员工成绩予以充分的肯定尊重，从而吸引并留住人才，鼓励其安心在不同岗位上充分发挥个人能力及爱好。技术、管理及业务通道中的同一级别享受同等的基本待遇，薪酬随着职务的晋升而相应地提高，从物质上对员工价值肯定和激励。考虑公司需要、员工个人实际情况及职业兴趣，员工在不同通道之间有转换机会，但必须符合各通道相应职务任职条件，并经规定程序评审。
四、具体的制度保障
公司为帮助员工实现职业生涯规划，并引导员工向与公司需要相符的方向发展，做如下具体制度保障：
1、建立公司员工职业辅导制度，公司成立员工职业辅导委员会，各部门主要领导(正副职)为成员;人力资源部负责职业辅导委员会的运作，每年召开一至两次会议，跟踪督促新员工谈话制度及填写有关表格，建立职业发展档案，并负责保管与及时更新;部门主要领导为本部门员工职业发展辅导人，如果员工转换部门或工作岗位，则新部门的领导为辅导人;职业发展辅导人每年必须在本工作年度结束、考核结果确定后，与被辅导员工就个人工作表现与未来发展谈话，确定下一步目标与方向。
2、配合员工职业发展需求的培训制度
人力资源部每年制定培训计划及科目时，考虑从需求出发，参考员工《能力开发需求表》确定培训内容;
3、除了开展面向员工整体的通用培训及专业培训之外，还要充分考虑每个员工的个人发展;培训部门及各部门在确定员工参加培训种类及数量时，要结合员工个人需求，考虑能力开发表中的能力需求内容;
4、员工可以根据自身情况，要求适当参加涉及其他通道业务内容的培训科目，增加多种技能。建立完善合理的晋升制度，保证员工在各条通道上顺利发展，公平竞争。
那些你不知道的外企“家规”？
在大多数人眼中，外资企业就像是被镀金的工作场所。良好的职业发展平台、良好的薪酬福利、良好的工作氛围和环境、高素质的人才等一直是其亮点。多年来，外资企业一直是应届毕业生的首选。每年在招聘会上，外商投资企业的招聘亭总是人满为患。即使在这样一个经济不乐观的年份，它也没有阻止外国企业成为大学生找工作的首选。
那些你不知道的外企“家规”？
但你真的知道你所认为的金牌外国公司吗?
1.首先，外国企业与外国企业的关系是一样的，存在着官僚作风。
任何外国公司进入中国后，特别是在本地化后，将与中国深厚而深刻的官方文化和商业文化完美融合，成为具有中国特色的跨国企业。当许多大型外国公司进入时，他们严格遵守自己的法律。后来，中国员工招聘更多，他们逐渐在中国工作场所学到了很多潜规则。
2。外资企业的天花板现象依然存在
所谓的“上限现象”，是指外资企业的高级管理层中，本地人才很少。一般来说，它们是由公司总部从海外运来的。因此，当地员工的晋升空间实际上是非常有限的，基本上很难爬到职位金字塔的顶端。此外，欧洲和美国企业的人事结构相对比较单一。在中国地区，香港人、台湾人和新加坡人往往都是高水平的。总的来说，在中国，地区经理和经理级别的大陆人很少。韩国和日本企业的情况更为严重。他们认为，从基层阶级的领袖到总统，中国人民都是自己的人民。外国人的情况真的很少。
3，在原外资企业中，年龄伤害更严重。
虽然外国公司可以享受很多优惠待遇，但他们也必须接受外国公司比普通公司更大的压力。外国公司的员工往往有失业问题，特别是随着年龄的增长，失业风险增加。如果你不能在35岁之前晋升为基层经理，如果你年满40岁就可以成为区域经理，那么失业危机就会大大增加。因此，35岁和40岁左右是许多外国公司转换或启动新炉灶的高风险年龄。
4。外资企业具有很强的个人色彩。不要盲目地附和别人的想法。
东西方文化的差异导致了企业文化的核心差异。西方人更崇尚个人主义。也就是说，要在外国企业中生存，必须在保证有效实施的前提下坚持自己的意见，并适时提出。与其总是附和别人的想法，你的想法绝不能在别人提出一个想法之后被限制。如果你工作出色，你做事很谨慎，你有自己独特的观点，但当你应该提出建议时，你总是不敢表达自己的立场和观点。而不管别人是否提出了正确或完美的建议，他们都是盲目的迎合。在很长一段时间里，你的老板和同事对事情没有任何看法，也没有任何创新意识。当然，在做这件事之前先思考是没有错的，但在美国看来，如果不表达自己的观点，你就等于一台没有思想和意识的工作机器。最后，你只能成为一个好的执行者，而不是领导者。这是外国人眼中最无望的，他们的个人意识非常高。
面对企业裁员，从业者该如何应对？
关于裁员这个问题，职场专家俞茵曾经写过应对方式：
裁员过后，必然是几家欢喜几家愁，但太阳依然会像往常一样升起，不管是那些留下来的“幸运儿”还是被裁减的“倒霉蛋”都需要面对日后的工作与生活。那么，该如何面对未来呢？
To被裁者：假如你是因为企业经营结构或战略调整而被裁减，这与你优秀与否、绩效好坏无关，因此，你不能用企业的错来折磨自己，最有效的做法是：
1.与人力资源部和公司其他高管探讨“怎样才能获得更好的失业补偿”，或者要求企业为你的求职辅导买单，以帮助你们尽快找到合适的工作机会。
2.充分利用这段突然空出来的时间，与家人、旧同事结伴出游或参加一些短期进修课程，以调整自己的心态、克服被抛弃的消极情绪。
3.充分利用企业规模裁员的这次机会，跳槽到目标企业或者竞争对手公司工作，尤其是那些原本被竞业禁止或培训合同束缚的员工。
To幸存者：与大多数人的认知不同，心理学家研究发现，被裁员工的心理状况普遍要好于经历“裁员风暴“中幸存下来的人，因此，不少企业为了驱散幸存者的心理阴霾，会聘请外部心理咨询师帮助员工尽快从不安全、焦虑的消极情绪中走出。除此之外，还要给你的建议是：
也许你很幸运，有机会留下来工作，但你仍然需要评估一下：究竟是留下更有利自己发展，还是离开更合适？晨晨原是一家高科技公司的人事经理，她既是起草公司2019年经济型裁员方案的草拟者，同时也是被裁减的员工之一；或许你会认为HR部门应该是裁员风暴的幸存者，为何晨晨是个例外呢？没错，晨晨确实获得了留下来工作的优先权，但她发现：公司裁员后，HR部门的工作职能更偏向于执行和操作层面，而且大部分工作可以外包给人力资源服务公司，因此，她今后承担的工作要简单很多，这不但不利于她向更高的管理层级发展，而且阻碍了手下员工的发展……经过一番综合考虑后，晨晨毅然决然地提出了主动被裁的要求，结果，她不但获得了较为满意的经济赔偿，还找到了适合自己兴趣与发展的工作机会。
Lucy也是这样一位裁员幸存者，但她发现：自己的工作量较裁员之前增加了一倍，她不得不承担起原来同事的部分工作，为此，她感到非常不满和疑惑……我们有机会成为Lucy的职业教练，并帮助她分析了新增工作的具体内容、以及这些工作与她目前及未来技能发展的关联性，最终，Lucy意识到：她完全可以决定接受或不接受新增的工作内容，而接受与否的依据是——这些工作是否有利于她积累与未来发展相关的技能和经验！
与前面两位职场女性的遭遇不同，Ricky在裁员后被并入总部市场部工作，但他发现自己再怎么努力都没办法融入新部门中，也许是自己的英语夹带口音，难以与英国上司流畅沟通；也许是因为自己是从成都来到上海的，习惯从地区角度考虑全国市场的普遍问题，让同事们觉得他视野狭窄……总之，一段时间工作下来，他越来越觉得自己不该留下，更不该来到上海！
这种情况还真不少见，职场上很多人会在最初为能留下而感到幸运，但不久发现留下是个错误，于是在裁员后主动提出离职，最终与经济补偿失之交臂！
最后，小编想告诉大家的是：除了那些业绩、工作态度有问题的人，裁员不属于我们能够控制的范围，我们唯一能做到的是——面对和接受现实！
企业高管教你如何包装简历？
第三部分，未来职业生涯规划、家庭环境分析、例如经济状况，家人期望等。感谢您阅读《企业高管教你如何包装简历？》内容，职场资讯网小编向您推荐一些职业规划知识，欢迎参考，希望能帮到你。
一位私营企业的高级管理人员说，每到一个应聘季节，简历都会源源不断，就像中国一些知名的私营企业一样，在大学里很受欢迎。一个接一个地看是绝对不可能的。看它太花哨了。脸色太苍白更糟。一份与众不同的简历总是首先引起人们的注意。当然，一份优秀的简历是一块敲门砖。真正的考验是面试。她给应届毕业生一些面试建议。
企业高管教你如何包装简历？
面试时别害羞。一定要推销自己。一定要提前准备面试，一定要做到最好。面试的一些细节值得注意：
1.在面试前一定要了解公司的位置，并在网上查看信息。
2.提前打印2份简历，一份为人员，另一份为业务部门;
三。仔细阅读你的简历，回顾你的工作经历。
4.在脸上穿上更正式的衣服;
5.口试前少喝水，不要吃重食;
6.自己带签名笔，避免直接书面测试。
7。你可能没有什么特别的技能，但你必须有自己的爱好。一般不要看书听音乐。谈谈对书籍和音乐的理解。这会给面试官留下深刻印象。
8.有些人自己真的很棒。为了隐藏他们强大的气氛，他们会装傻。别这样。因为面试官也是求职者，所以要表现出真实的自我。也许你会遇到一个欣赏你的人。如果你假装，你会错过它，你会造成一个错误的印象。
然后陈词滥调。告诉我如何制作简历，让公司找到你的简历。找工作只不过是以下几种方式：一是招聘网站;二是公司人力资源直接招聘;三是同事推入;四是自主创业解决就业问题。
一、学会包装简历
简历是人力资源或猎头公司可以看到的第一印象。每个人力资源或猎头每天都应该检查数百份简历。务必打包简历并交付。请记住：请务必尽可能完整地填写您的在线简历，以达到90-100%的完整性。接下来我们首先介绍如何打包简历：
1.工作经验倒叙写作;
2.完成每项工作经验的描述(责任、参与、项目责任、最重要的数值结果);
3.不要列出工作窗期;
4.经验过多，忽视短期工作经验;
5。经验不足，可增加兼职实习经验;
6.根据岗位内容调整，仅写作和申请相关工作经验;
(七)没有根据综合素质、要求等申请职位的相关经验，以满足岗位要求;
8.简历要尽量完整;
9.上传您自己的照片ID;
10。在提交或更新简历之前，请检查拼写错误和正确的联系信息。
第二，自我评价后，提交简历
许多人在找工作的时候扔东西，这对尽快找到理想的工作是不好的。在发送简历之前，你应该学会通过自我评估。
1.分析工作能力和经验
工作岗位几乎都按“基本岗位-中级岗位-高级岗位”排序。你根据自己的工作能力和经验来分析自己。工作2-3年，工作能力积极，下一步可以交给大公司、中小型公司的专家对董事的交付。
2.分析行业竞争力
分析如果你在行业壁垒高，就是当前的时尚行业。今天的互联网+，互联网金融，汽车，托托，p2p，如果你有这些经验，提供这些行业的顶级公司尝试机会。
3.转行因素分析
如果你想转行，在提交简历之前，你需要仔细分析你与送货职位的匹配情况。你过去的经历将帮助你申请，你的综合能力是否与这一职位相匹配，以及你是否想长期参与这一领域。
第三，学会更新简历，让更多机会找到你。
学习正确使用更新后的简历。当你想找工作的时候，提交简历是非常重要的。还有一件事很重要：每天更新你的简历。
中小企业员工职业发展规划
金融海啸的影响，更多的企业开始关注内部管理，企业越来越看重人力资本的今天，员工职业规划 与发展问题，受到了更多的关注。在跨国企业或者大型外企以及国内大型企业中，员工职业发展已经成为企业管理的重要组成部分。而中小企业里，员工职业发展则相对受到局限与制约，未能在企业中得到推广与实施，但作为从业者，该如何把握和发现企业内部职业发展方向，笔者就中小企业员工职业发展从员工个人就如何认识与把握的角度进行分析。
一、找出企业内部岗位晋升与发展路径图
1 、观察与访问老员工
如果您所在的企业已经十来年的历史，访问与观察下在公司已经做了 5 年左右的员工，结合他们的教育背景、个性、岗位、能力评价还有和老板的关系等方面进行分析与对比，尤其是和自己同类职层（技术类、财务类、市场类、 HR 、生产管理类等）的员工 .
2 、看企业中高层的来源
基本每家企业在公司发展到一定程度，尤其是高速发展的中小企业，都会从外部引进人才。看现有中层的工龄与一段时期内（ 2-3 年），员工晋升到中层的比例。
3 、企业对人才的态度
其实每一家企业都很爱惜人才，所以要正确看待人才流动所给自己带来的负面影响。了解企业对优秀人才的激励政策，并给自己设定目标。
二、认识自己，找出发展的源动力
1 、喜欢现在的工作，愿意去付出
在就业压力较大的今日，更多人选择的并非是自己真正喜欢或者想要的。但是要明白自己真正能做的和想做的。即使在不太想干的岗位上，也要找到结合点，积累经验与培养能力，为后续做准备。
2 、有目标感，保持热忱二十年
即使做了 职业规划 ，每一个人也还是无法预测未来是什么？就像这次经济危机一样，也许你怎么都不会相信，雷曼兄弟会倒下，不会预测到通用汽车也会经受破产的考验。对个人而言，任何时候都要给自己目标，并持续保持热忱，这样无论遇到什么困难，都会一挺而过，一路驰骋。引用我的老板培训时的一句话：保持你的热忱二十年，他会回报你一个伟大的成功。能成功本已不是易事，如果是伟大的成功，可想而知需要我们有多大的坚强与坚持。
三、找到企业与个人结合点，不断发力。
1 、个人认知与企业发展
作为职业人，要明晰自己岗位上，企业需要什么样的人，并不断提升自我，匹配企业需要获得发展机会与提升机遇。
2 、忠于职业，忠于企业
如果你还对自己的职业存在迷惑与不定，那请你停下来思考；如果你已经对自己的企业失去兴趣与干劲，那也请你坐下来思考。其实不是非要说要专一或者全力以赴，但事实证明忠于职业忠于企业的人，在职场的成功率远远高于对自己、对企业、对职业很没有概念的人。正如前面所说，找到自己的兴趣，并结合企业需要不断积累。可以暂时没有找到理想的岗位或者企业，但是要知道自己想要的，时刻准备着，并活在当下，用心做好现在。
3 、学习成就不一样的你
成人的学习已经不仅仅是读书，多样化与多元化的涉猎并有所专注，会让自己不断的更新知，获得新的活力元素，成为职场深度竞争力。
经济危机引发的 职场 心理危机影响了许多人，迷茫、困惑、不知所措 , 尤其是有 3-5 年经验的人，其实他们已经积累的较为丰富的职业经验，面对萧条的经济状况是工作一时难以确定，对自己也开始有所迷茫。对于刚毕业的学生而言，更是危机重重。破解这些迷雾，仅仅需要冷静的思考，并接受现实，然后自己不断提升，找到发力点。相信都会有一个美好的未来。
年轻人是否应该去创业企业工作？
职业规划怎么写，相信很多朋友们对这个问题很感兴趣，下面给大家介绍一下。第一部分，前言即总论；第二部分，自我分析，包括业余爱好、性格、价值观、专业技能等；
网上有过相关调查显示，加入一家创业公司意味着少赚5%到10%的收入。这是因为通常创业企业的工资都比较低，福利很少，而且几乎没有搬迁费。
很多企业家会用股票期权作为诱惑。加入创业公司会让你致富！好吧，是的，也许会这样。但是更有可能的是公司会破产，股票期权变得半文不值。所以如果只是看似诱人的股票期权的话，算了吧。
这项研究没有量化的是你在创业企业工作经验的价值。如果你曾经在创业企业工作过，那么不论是企业家组织还是很多传统企业都会认为你与众不同。为什么会这样呢？小编总结如下5点原因，不妨和小编一起来了解看看——
勇气
你愿意加入一家初创公司说明你特别有胆识。你有冒险的勇气，这件事本身非常有意义。很多公司所需要的正好就是这种品质，因为他们知道勇于冒险是创造性思维不可或缺的元素。说自己勇敢是一回事，证明它则是另一回事。
机会
创业公司几乎总是会给你更多机会。人手短缺、任务急迫，他们需要有活力，能够实时发现市场需求并满足需求的人，而且是在被要求之前，这些工作常常并不包含在工作描述之中。如果你精力充沛，积极主动，那么你就会利用创业企业中常见的混乱来证明你能够做的比传统企业允许得更多。然后你就可以把这些成绩列在你的简历上。
人脉拓展
创业公司在招人的时候，偏向于老员工推荐。因为初创企业招聘和解雇的速度非常快，所以人员更替也非常多。这意味着你有很好的机会结识那些精力充沛的企业家。你也可以很方便地认识很多企业的领导者，他们不仅仅是有钱和机会的人。
灵活
HR觉得，最好的简历都是既有大型企业里的成绩，又有创业公司的经验。这显现了职场人对流程的理解和管理模糊下适应变化的能力。
投资
如果你不肯为自己投资的话，那么别人为什么要在你身上投资呢？说到底，在创业企业工作证明了一件事：自我信念。如果你希望别人能够信任你，这是关键。
在小编看来，创业公司很累，但成长速度很快，同时也可以迅速积累经验和资本。至于要不要去创业公司工作，建议年轻人先问问自己想要什么？能不能吃苦？世界上没有任何工作是轻松的，BAT哪家企业的员工不是时常加班到凌晨两三点。所以，在哪里工作不重要，重要的是你能不能把手中的工作做到极致，让任何人都替代不了。
企业如何制定合理的发薪制度呢？
职业规划是对职业生涯乃至人生计划的过程，职业生涯规划的好坏可能将影响整个生命历程。感谢您阅读《企业如何制定合理的发薪制度呢？》内容，职场资讯网小编向您推荐一些职业规划知识，欢迎参考，希望能帮到你。
在建立企业的开始之初，由于在业务工作的重点，领导考虑薪酬相对简单的和主观的。在一般情况下，企业领导人期待着企业的发展，以建立自己的人才，对员工起到尽可能的，所以会有加薪过高或过快等，因此，企业在员工的薪酬分配往往是一些弊端。因此，HR如何处理业务问题在它的报酬？
企业如何制定合理的发薪制度呢？
一、判断岗位价值
对于初创型企业虽然小，但仍需要每个岗位的明确要求。资深招聘者认为，我们应该首先建立每个位置的值，基本条件为主管职务任职资格，工作经验，专业技能等方面的要求;基本职责是内容，工作，责任和权利的享受;此外，也可以根据与预算值和前向位置，以提高每一组位置的振幅和频率。其基本工作的职业道路有工资增长，促进就业，知识和培训。这是为了使每个柱已经比较数据土壤的标准量度，也可以比每个位置的值构成，各自的位置，以根据所述比率确定基本补偿值，
二、了解市场行情
在了解市场行情时，不仅仅只是看薪资总额，更是在看薪资的组成部分、薪资的稳定性、薪资所包含的岗位要求。只有真正了解了市场薪酬的行情，才能既做到轻松应对每一位应聘者的薪酬谈判，又能从薪资行情并结合自身企业的定位，找到最合适自身企业所需要的员工。通常了解市场行情的途径大致有：对收集来的应聘资料进行分析;在人才中介机构中寻找数据;通过专业人才网站的薪资行情的信息等。
三、薪酬的周全性
一般来讲，可以将员工分为投资型、契约型和利用型。企业将投资型员工视为企业的战略合作伙伴，重视长期合作和风险分担，可以通过赠与股份和让其投资少部分风险金相结合的方式，来满足其各方面的薪酬要求;而契约型员工对于企业来讲，就是确实有能力，但很现实的那部分员工，因此企业完全可以通过对其提出的要求和企业对其的要求两者结合起来，并通过合约的方式确保双方的权利和义务，兑现违约责任;在企业中，利用型员工需要根据企业的要求和制度来执行，可以根据员工的动态以及企业的要求来灵活调整制度以满足企业与员工的满意度。
四、薪资谈判方式
一般来说，公司在招聘时会选择一对一的薪酬谈判。 这里有一些事情需要考虑:
1.投标法。公司会一起申请同一个职位的应聘者，让每个求职者表达自己的动力，自我介绍，薪资要求，工作承诺，自己的不足，面试官给他们打分，有兴趣且表现好的留在下一轮复试..复试采用的方法可以是模拟应聘岗位情况，让应聘人员讲述初试结果与其他应聘人员相比，最终决定应聘人员与薪酬谈判；
2.事故法。在年底的工资谈判休息，当得知求职者回到谈判场景：你是真的好，公司决定后，只是在确定基于该公司的倡议最初的工资增加了多少钱给你，它是你的信任性能奖和期待，希望你的努力;
3。 分析方法。 公司可以与求职者讨论可能的角色、能力、表现，以及公司提供给他的政策、培训机会、晋升机会等资源，在双方互相满意和认可的情况下，重新讨论薪酬问题往往更为顺利;
4。选择。员工的工资要求是不可接受的..有三种可能的选择，供他们选择，根据双方商定的选择进行判断和评估，并调整薪酬方案和要求。
企业内员工职业发展通路设计
在 企业内作为管理者，你是否遇到过这样的烦恼，为什么我的下属频频流失？为什么我的下属不理解我的指示？下属总是犯同样的错误怎么办？我的团队人心涣散，低 落怎么办？作为员工的的你是否也一样有苦恼，我的发展出现了瓶颈怎么办，要跳槽吗？为什么我要辞职了上级才来对我嘘寒问暖？为什么我的绩效一直得不到A？ 我的上级很少找我谈话，是否对我有偏见？
这些困惑的背后是企业是否留住人才、发挥团队力量、 员工是否能升职加薪实现个人发展，是否能在企业内找到有兴趣且能最大发挥自己专长的岗位。企业要满足员工的这些期待更好保留住核心人才， 就需要提供发展的空间，为员工设计的职业发展通路。
企 业内的职业发展通路一般有两种，为基层管理干部提供的管理路线和专业发展路线双重的晋升发展通路。一般会分为5个级别， 一级是初做者学习阶段的员工、二级是有经验者自己能独立工作解决问题的员工，三级是核心骨干通过自己的技术专长而做出贡献，四级是专家能指导他人工作，第 五级是权威通过领导创新和战略远见为企业做出贡献。专业路径的三级、四级、五级的待遇在通路相当于管理路线的基层管理者、中层管理者和高层管理者。
职 业发展通路的设计可以通过任职资格标准来实现，首先划分企业内的岗位类别和等级，如管理类、市场类分、销售类等，对每专业等级的要求和员工晋升申报的条件 做界定，然后在企业内组织各专业类别的任职资格标准开发，澄清专业任职资格各等级要求的专业知识、工作和项目经验要求、 岗位胜任素质和能力要求、以及评审评估的标准等。 员工通过实际工作过程和工作结果的举证参与任职资格能力的评审，从而确定员工的专业发展的水平评审的结果可以与员工的薪酬挂钩，为员工加薪提供依据，提供 专业发展的路径。
企业内职业发展的落地不仅仅是设计通路和实现通路。 设计职业发展通路的目标是为了留住核心员工为企业发展创造更大的价值，那么就需要结合人力资源绩效、薪酬、培训等模块，与业务部门的管理者密切合作，帮助 员工更好的在企业内发展。 那么HR如何具体的指导员工的职业发展呢？
员工能力发展是职业发展的关键环节，HR和员工的上级及业务管 理者则需要从员工职业发展的整个过程去考虑问题。首先通过任职资格标准对员工能力进行评估，把能力评估的结果与绩效考核的结果导入在一起， 通过上级与下属的绩效发展面谈，确定员工的职业发展规划，汇总HR进行计划沟通和批准， 然后获取企业提供的资源和机会，按照规划执行和实施，定期的跟踪和评估反馈， 形成良性的循环。
清晰员工职业发展的流程后， HR指导员工撰写职业发展规划书。
第一步，确定员工半年或一年的职业发展目标，由员工自己提出，上级指导，同时澄清目前定位保持原职级职等、确定发展到的目标晋级、晋等或转通路。
第二步，主管与员工共同对员工的能力和绩效结果进行分析，针对未来绩效的要求和发展目标职位的职级/职等对能力的要求， 确定个人继续提升的3-5项能力，并是对能力提升项目的现状和期待达到的目标进行分析。
第三步，确定实现能力发展目标所需要采取的有效策略， 在了解公司提供的资源前提下，结合日常工作，主管指导员工完成策略的制定。比如知识的学习、导师的辅导、工作实践、轮岗锻炼的机会等方面的要采取的提升策略和方法。
第四步，针对每一项能力提升策略，制定具体的行动计划和实施时间，主管要给予充分的指导。
第五步，也是很关键的一步， HR要协助主管落实索需要的相关部门、人员等资源的支持。主管要给予支持上的承诺， 才能让员工得到真正的提升实现职业发展的目标。
对 于某一专业序列员工能力的提升， 也可以依据任职资格的标准和岗位胜任力要求， 规划相应的培训课程体系，并开发相应的课程纳入企业的培训体系， 结合员工个人的能力提升计划，提供相应的学习培训机会和资源支持，从而促进员工的职业发展， 最终促进员工绩效的提升和组织绩效的实现。
