TOM CEO的战略 王雷雷的门户执着。
职业规划就是对职业生涯乃至人生进行持续的系统的计划的过程。一个完整的职业规划由职业定位、目标设定和通道设计三个要素构成。
当被问及有关将要离开TOM在线的传言时，32岁的CEO王雷雷哈哈一笑，说：别信，谣言。如此短平快的风格，让人联想到TOM在线的业界口碑在国内门户网站中成立时间最短，但盈利最早。
对于TOM在线(纳斯达克：TOMO;香港创业板：8282)来说，有三个关键点勾勒着其并不算长的历史脉络：第一是，在2000年网络泡沫形成之时，发布网络门户，即TOM在线的前身，王雷雷称之为勇气，热情，信心向市场证明自己的存在;二是2002年初，进入电信增值服务市场，王雷雷称之为尝试，创新;第三是在2004年，TOM在线从TOM集团分拆后在香港和美国两地上市，王雷雷说这是激情与梦想。
现在，TOM继续在无线互联网人人自危的状态下，证明着自己的价值。王雷雷对 《全球财经观察》说，TOM将继续保持一种创业公司的状态。
逆势而动
王雷雷对互联网门户的执着，似乎开始在5年后看到了回报。
在纳斯达克上市的四家网络门户先后公布了2004年年报，从总营收上看，TOM在线已经超过了搜狐和网易。在互联网陷入低潮时，TOM推出了网络门户;而在门户概念淡出人们视野之时，依靠短信迅速盈利的TOM宣布重返门户;在盛大收购新浪之后，门户越来越像互联网界的传统媒体之时，王雷雷依然说：对于TOM在线来说，最痛苦和难以割舍的就是门户网站业务。
王雷雷于1999年加入TOM集团，两年后担任互联网事业总经理。TOM互联网事业在2002年第二季度实现盈利;在无线增值领域，最早与中国移动梦网合作;2002年10月，率先发布并试运行彩信网站。2003年王雷雷任TOM在线首席执行官。
2004年3月，以无线互联网门户身份在香港和美国两地上市归来的TOM，决心要改变短信网站的形象。一年努力之后，2004年TOM短信收入占无线业务总收入的比例从2003年的90%减至了41%。但作为门户，TOM还很年轻。
TOM收入过分依赖无线增值，也遭到分析师和投资人的质疑。在上市路演中，投资者一再提出诸如有线+无线模式能否得以持续发展的问题。而上市一周后，与发行前近千家投资者热捧、国际配售获近50倍超额认购相比，其股价呈现出与业绩不相符合的波动，也是表现出了投资者的困惑。紧急关头，王雷雷快速对部分机构投资者进行回访。幸好，海外资本市场对其长期投资价值给予了肯定。但这个波折对王雷雷来说，很难忘，以至于在谈到上市前后CEO职责的不同时，王雷雷仍对《全球财经观察》说：上市以后，与证券分析师、投资者的沟通成为一个CEO的必不可少的新科目，让他们理解自己企业的核心竞争力、差异化、未来的发展空间是稳定和提升股价的关键。
另一方面，TOM的网络广告收入与其他几大门户比，仍有很大差距。易凯网CEO王冉认为，门户网站都会尽力抢到网络广告的一杯羹，但是在传统网络广告领域，TOM在线的局限性很大。也许，TOM的机会在无线网络广告上。王冉说。互联网分析师吕伟钢也认为，TOM在门户网站的大投入，是造成其净利润低的一大原因。虽然在总营收方面，TOM在门户网站中取得了不俗的进步，但在净利润方面却低于其他门户。而王雷雷却表示，在门户网站建设方面，将持续投入。
对于深谙最务实的目标就是为企业、员工和股东创造价值这一CEO之道的王雷雷来说，对门户逆势而动的执着不能单纯以有勇气来阐释。最直接的原因是，在王雷雷看来，它有价值。互联网具有强大的规模效应，通过游戏、邮箱、新闻等服务能吸引大量的稳定用户，能加强TOM品牌、增加网站流量。这是TOM几年来一贯坚持的T2T(Traffic to Transaction，流量转变成交易量)战略的支撑点。大流量不仅是带来网络广告的收益。这些用户很容易转移到无线增值业务上。王雷雷说得很自信。
但是，由于TOM门户网站的经验不足，既要扩大网络广告的收入，又要作为吸引用户群的支援平台，对无线增值产生贡献，对王雷雷来说，是个考验。吕伟钢如此分析。
王雷雷也意识到了这点。网络门户媒体同传统媒体一样，最大的门槛是时间门槛。他对《全球财经观察》说。
有谋而合
从2004年开始，互联网界并购战硝烟弥漫。TOM在线也借助并购，一边实现利润增长，一边实现无线业务的多元化。上市不到一年，TOM进行了三次较大规模收购，数额超过了其上市融资额1.7亿美元的一半。
王雷雷收购原则之一是，衡量收购的代价在于花费同样的时间，精力和财力能否按时达到同样的效果。如今所有SP(移动互联网服务提供商)都面临突围。王冉说，向下突围，建立渠道;向上突围，获得内容。
TOM在线收购的几家公司中，收购价格最高的是Treasure Base投资有限公司，它是国内一家无线娱乐公司，收购价格为6600万美元。
在收购了一家2.5G移动互联网服务商WHOLE WIN之后，2004年底，TOM又看中了印度最大的无线游戏开发商Indiagames。它的渠道商和60%的收入都来自于欧洲和北美。王雷雷说：其中美国市场处于刚起步阶段，市场较为分散，还没有一家内容供应商能垄断市场。再加上美国的手机ARPU(用户每月平均消费)高达100美元，远高于内地的消费水平，这给TOM在线提供了巨大的发展空间。
2004年，在运营商对SP整顿力度加大的情况下，上市前收购的IVR(音信互动服务)依然为TOM在线作出近1/4收入的贡献。吕伟钢由此估计：去年底的三个收购，会在今年有比较好的表现。
完成一系列无线互联网公司的收购后，TOM又开始转向搭建其门户平台。今年，无线互联网市场上除了一些已经上市的SP，从竞争力和收入规模上看，整体的市场非常细碎，我们不会再有所举动了。王雷雷对《全球财经观察》说，而是关注一些具有强势互联网内容和技术应用服务的公司，以增强我们门户网站的实力。具体的目标，王雷雷不愿透露，但方向是娱乐和体育。
顺势而发
谈到TOM集团于2000年推出门户网站时，王雷雷总喜欢用逆势这个词。但从TOM在线的每一个关键时刻的选择来看，从门户到SP再到门户，王雷雷都凭借敏锐的市场把握，让TOM的成长呈现顺势而发之态。就像王雷雷对《全球财经观察》所说的爆发力的充分体现，在于选择正确的市场时机和切入点。ZC530.coM
清华大学读书期间曾是撑杆跳高价运动员的王雷雷，喜欢把市场比作海洋。如果把拥挤的饱和市场比作红色海洋，新兴的市场就是蓝色海洋。王雷雷喜欢蓝色海洋。他对《全球财经观察》说，除了不断为企业开拓新业务，更重要的是通过努力得到资本市场的认可。
一年前在美国路演时，面对投资者中国互联网市场为什么与美国不同的频繁提问时，擅长打差异化战役的王雷雷几近兴奋地回答：你们面对的是一个相对饱和的市场，而我们的市场充满机遇和生机。如今，王雷雷又遇到了另一片蓝色海洋。我们认为，中国的3G业务应该会在2006年中试商用，形成一定的用户规模应该在2007年中期。王雷雷说。
新华信市场研究咨询认为，中国移动增值电信市场拥有以超出3亿用户为依托的中国移动增值电信市场规模，在2005年有望接近总体市场规模的20%，达到人民币500亿元的市场规模，而在这其中SP可以分享到超过100亿元的市场。
王冉认为，虽然目前所有SP都面临受制于运营商的困境，但从长远看，尤其是3G牌照发放以后，主要矛盾将从运营商与SP之间转移到整个产业链的竞争。今天做的领先的SP会有很多机会。王冉说，随着主要矛盾的转化，运营商将对SP有所扶持。
王雷雷表示：我们会一直配合与跟进运营商的3G业务发展。
吕伟钢等互联网分析师在一起聊天时，常常会说到，在有线互联网时代，诞生了一个以计算机游戏、娱乐的巨人陈天桥。而到了无线互联网时代，是否也能诞生一个以手机娱乐、游戏的巨人呢?
王雷雷曾说过TOM在线的爆发力无可限量。面对新的市场，王雷雷说：选择2006年底作为发力点是我们的计划。以无线互联网门户自命的TOM，之前走的每一步，都像是走向这个新市场的布局。
吕伟钢说，陈天桥横空出世，因为有线互联网游戏竞争并不激烈，而目前的无线互联网娱乐、游戏领域，可谓群雄逐鹿，要想脱颖而出，是极大的挑战。
链接：
王雷雷， 1999 年加盟 TOM ，担任 TOM.COM 中国区运营总经理，2003年起担任TOM在线首席执行官，执行董事
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公务员面试―你“踩雷”了吗
第三部分，未来职业生涯规划、家庭环境分析、例如经济状况，家人期望等。感谢您阅读《公务员面试―你“踩雷”了吗》内容，职场资讯网小编向您推荐一些职业规划知识，欢迎参考，希望能帮到你。
近几个月，“国考”第二关－公务员面试正在各地如火如荼的开展着，结构化面试是公务员面试最常用的方法，在面试中，很多考试成绩高、专业能力强、答辩顺畅的应聘者最终没能闯关成功，失败的原因不是因 为应聘者自身本领不高，而是不小心踩到了面试题中的“雷区”，笔者结合多年经验，总结了三大“雷区”，亲，你踩到了吗？
一、谈太多看法：
公 务员面试的题多是综合论述性的，但仔细观察，每道题其实非常有针对性的在考察应聘者不同的素质能力。其中，对组织管理能力的考察题中，常会设置一个情境，问应聘者：“你将如何处理？”正确的解答思路是按照工作或办事流程分步骤阐述。但部分应聘者常常会长篇谈论对该情境的看法，偏离了答题主思路。究其原因，还是学生们缺乏实践经验，习惯了“坐而论道”，缺乏“起而行之”的思维习惯，落入了考官设计的“雷区”中。
二、猜太多意图
随 着考题的不断丰富化，在考察人际关系能力的题目中，常常出现了无法辨析“对”或“错”的人际关系场景，增大了考题的迷惑性。正确的解答思路是就事论事，加强与情境中不同对象的沟通交流。但部分应聘者，常常花太多时间谈论情境中不同人做事的出发点、行事意图、背后原因等等，这种过多的无根据的猜测偏离了答题 的主思路，将会失分很多。因此，切不可在题外猜“题”，随意解读人际关系中的各方意图，造成面试的重大失误，非常可惜。
三、讲太多故事
很 多时候，越是自信、口才好、准备充分的应聘者，越容易在面试中过度展示，适得其反。在考察综合分析能力的题目中，常常会出现社会热点问题，要求应聘者论述个人看法。正确的解答思路是辩证分析，从宏观、微观两方面深入浅出的阐述个人看法。但很多应聘者，在此环节陷入“故事门”，为了说明个人观点，旁征博引、 情理并茂，论述看似“丰满”，实际浪费了大量的时间，偏离主旨，引起面试官的疲劳，造成分数下滑，不幸“踩雷”。
明者因时而变，知者随事而制。公务员面试是高度结构化的面试，虽然考题不足百字，但每一道都有非常明确的考查点，应聘者切不可大意失荆州，踩上面试中的“雷区“，偏离了成功的航道。
一家公司的CEO该如何做战略？
职业规划是对职业生涯乃至人生计划的过程，职业生涯规划的好坏可能将影响整个生命历程。感谢您阅读《一家公司的CEO该如何做战略？》内容，职场资讯网小编向您推荐一些职业规划知识，欢迎参考，希望能帮到你。
【导读】:作为CEO，既要有大的格局，又要在很小的单点足够极致。既能Zoomin（抽象），又能Zoomout（聚焦）。两个极端，来回切换。矛盾统一，完美平衡。或许，这就是管理的艺术。最近，我开始重新思考一家公司的管理。
去年，我写了一篇《一家公司的CEO该干什么？》，讲过目标、路径、资源的三段论。顺着这个思路，我在思考：目标从哪里来？如何寻找路径？资源怎么去投？
回头看，猎豹上市以来，一直遭受质疑。即使收入增长率达到120%到130%，别人始终认为海量用户是假的，工具软件没有足够壁垒，中国公司海外商业化就没有成功过等等。
总之，一句话，你为什么就可以做到？
这种质疑给公司估值打了大大的折扣。当然，猎豹已经涨到40多亿美金，最高超过50亿美金，移动收入超过PC，七成来自海外。在PC为主业的中国公司中，猎豹算是转型最快的公司之一。
反过来思考：我当时为什么会选择这条路？这条道路又是以怎样的方法映射下来？
现象即规律。当某个现象发生时，一定有某种规律。CEO必须要透过现象看规律。千万不要认为这家伙就是运气好，富二代，会营销。
如果简单这样看问题，很容易变成一个批判者，而不是创业者。别人强了，一定代表某种规律。有时候我们总结为运气，本质是因为抽象不出规律，只好说是运气。
一家公司从一开始，就该知道想成为什么样的公司，并且知道该怎样做。对一个创业者来说，最开始并不一定知道，但可以通过提取规律，不断加强这种战略的思维。
姑且称之为，一个CEO的战略修养。
问题来了，什么是战略？
前两天，我们请专家给猎豹做诊断，最后结论还是一家创业公司。当时填了一个公式：公司的好坏=战略*执行。
没错，这个说法在工业时代比较重要。几万人的大公司，组织一旦脱节，战略就实施不了。但也有一个问题，它会把战略方向与执行力放在同一个维度思考。
但战略和执行力同样重要吗？
答案是不一样。一旦你认为同样重要，创业者就会愿意花时间在执行力。因为绝大多数创业者就是执行力超强，于是在执行力上，就会花越来越多的时间。但很快，他们又开始在方向的选择上犯迷糊了。最可怕的是，他可能在一个不正确的方向花了太多精力。
苹果前CEO斯卡利提了一个词叫（zoomin）抽象和(zoomout)聚焦，前者指从战略高度看整个行业方向，后者指把每个细节做到极致。既能看大局，又能沉下去。世界少有把这二者完美统一的人。
创业要解决的，就是开放性的环境下，找到方向。这方面，美国公司强很多。因为美国的教育背景鼓励个人开放性思考，而我们从小做的就是封闭型题目。题目答对，选择就行。
开放性和封闭性对人的思维锻炼，不可同语。前者强于方向，后者强于执行。而今天的大环境，执行已经被认为很重要的前提下，方向反而成为我们最缺的一环。
我并不是说，执行不重要。执行只是基本功。在执行非常重要的前提下，找到一个正确的方向，这是一件更重要的事情。
美国公司真的是靠执行取胜的吗？
未必。以中国公司视角看，很多美国公司的执行力很糟糕。比如英特尔发明了内存芯片，当日本公司进入这个领域时，他们发现做不过，只好放弃，重新寻找了一个CPU，在一个新的CPU方向上，变成了全球最伟大的公司之一。
美国公司最牛在于：它建立了很好的视野，在这样的视野下，打下从0到1的基础，然后用更好的方向，弥补执行力的不足。当然，同一个方向，战略差不多的情况，只能靠执行取胜，比如制造业、家电汽车。
战略制定的重要性远远远远大于执行。我们必须有这样的认知：思考整个方向和商业模式的重要度，远远大于执行的重要度。我自己早年创业时，对这个点的思考就太少。
比如开个大会，做PPT，为新公司寻址，做起来又很容易，每天看似都很忙，时间瞬间就没了。为了公司，认真努力，不睡觉，出生入死，满心自豪感，连自己都感动了，但在战略思考上，乏善可陈。
战略这东西确实太虚，不容易想清楚，脑海里沙盘推演自然就少。太少之后，整个公司容易被执行，带进一个自己都不清楚的方向。你原本以为自己在做什么，结果发现实际做的另一回事。
前不久，我读完《三体》，这种感触更甚。《三体》几乎帮我建立了一个更高维度的世界观和科学观。因为你突然意识到，这个世界不是线性发展，而是一个接一个，一格一格，不停向上跳高。火发明的时候，世界跳了一格；原子能发明的时候，世界又跳了一格。
在高纬度的三体人眼里，钻木取火和航天发动机没有本质区别，都在同一个维度。就像他们对人类说的那句：你们都是虫子。
所以，这一年我深切的体会：要花时间，把一个事情想清楚，站在一个更高的纬度看问题。我总结为升维思考，降维打击。比别人更高的维度想清楚方向，执行的时候比别人更凶狠。
我一直认为，小米开打的时候，就是一场必赢的战争。市场容量，打法，切入点，雷总都想得很清楚。小米一上来就是做多大的问题。小米手机出来时，手机厂商都笑了。他们认为雷总没做过手机，没有经验。但实际上，雷总早已经在更高的维度想清楚了。一出手，几乎是居高临下的打击。
回到起初的问题：到底什么是战略？
我重新修改了那个公式，我认为，战略=（方向*10）*执行力。一家公司的方向或选择，还要再乘以10倍，最后用强悍的执行力，在足够多的时间，变成想清楚的战略。
需要特别强调的是：执行力也是战略的一部分，好的战略，不依赖于好的执行力。
创业时常有一种错觉，靠执行力就能取胜。几个哥们很努力，大家很有经验，最牛叉的人，肯定没问题。这个话其实是错的。你绝对不是最好的人或最有经验的人。如果相同领域大公司跟你竞争，它有更强的资源招到比你更好的人。
我们当时创业做安全，算是整个行业足够有经验了。那个时候，360蒸蒸日上，上市后迅速成长，行业里最好的人都能拿到。你发一个版本，它一两分钟内就出一个新版本。还找最好设计人员，用最多的宣传资源，再向所有的用户广播说，它是最先做的。它把全国人都叫醒了，而你只是在一个小山头，叫了一下而已。遇到这种黑白颠倒的事情，你基本无计可施。执行力好，也变得不堪一击。
所以，一定要想清楚执行力到底是什么？
有时候，我们大言不惭，说巨头不重视，想不到，不这么干。如果你把公司的创业，建立在人家想不到的基础上，那太难了。万一人家想到呢。你怎么证明他可能想不到。
当时我们做毒霸，几乎集全公司的力量，但就是追不上去。执行力比不过，只能不停创新。你做一个，他抄一个，还比你更好。后来我想明白了：在PC，尤其对手视野范围之内的任何安全创新，你都是打不过的，反而变相成为别人的产品经理。
一个公司在它核心领域的战略动员能力，远远超过你的想象。我们总是觉得自己在大公司面前崛起了。你要想大公司真的笨吗？还是他们没有用真正的执行力打你，或者那只是一个边缘的旁支业务？
这些都要想清楚。战略思考，不能只是虚无的想。要结合执行力、团队能力、你的位置、确切打法等等。想清楚之后，开启一场战役，才能胜券在握。
我一直认为，带领普通部队也能打胜仗的才是名将。优秀的战略是在开战之前，就有七分胜算。
创业者通常喜欢讲一个大的未来。这个大未来往往脱离执行。不要以为小米就是找到一堆牛逼合伙人就成功了。小米做事前就想清楚了战略。《参与感》里讲过，小米的一张海报都要反复修改无数次。因为这张海报要发布给几千万用户，那这张海报就是战略的一部分。如果海报做得很差，所有东西都卡住了。
那么，你有没有能力把这张海报做得更具穿透性？如果没有能力，这件事就不能做，就不是好战略。好战略，就是它能做下去。
把执行力当作战略的一部分，把关键性的执行点，作为战略范畴考虑进去，也是CEO管理中的一个核心点。
那么，如何才能制定一个好战略？
我总结了一个战略三部曲：预测-破局点-Allin。预测就是想方向，寻找破局点就是找关键，Allin就是资源全投入。每一个环节都需要细细展开。
先说战略第一步：预测
预测就是找到大风口，做快乐的猪。如果你能够判断清楚这件事情的时候，你就成功了99%。坚信这些大道理是很难的。
雷总做小米很成功。其中很重要一点，他一直总结，40岁之前相信人定胜天，总觉得自己最强；40岁之后领悟到，找到大风口最重要。
预测变得更重要。它意味着对我们过去接受的整套教育和方法论的一种颠覆。它反过来说明了，努力未必成功。过去，我们只是苦哈哈干活，相信书山有路勤为径，一去美国才发现，美国人工作那么悠闲，世界很多发明却都是他们干的。
其实，本质上是因为我们的思维体系没有预测这一点。
我第一次见雷总，他就问我，怎样为三到五年做一个推断？当时我不清楚。后来，我就想怎么通过三到五年在行业上建立一个格局，然后再用这个思路反推今天该干什么。这方面我想的还是不够。
阿里巴巴上市的时候，我感慨很多。我觉得，阿里巴巴上市最成功的不是马云，而是孙正义，一夜之间成为日本首富。这一切，无非就是在那个时间，他做了一个预测电子商务有前景，马云很牛，中国很厉害。三个点合在一起形成了一个正确的决定。
雅虎投资阿里巴巴也是一样。当年投了十亿美金，所有人都认为疯了一样的决定。说杨致远太傻，马云太能忽悠，几乎所有人都这么觉得。但杨致远就是做了这么一个决定。
当然，预测也不一定都能成功。我们还是要多花时间想想，自己的预测到底有多重要。最核心的就是不断改变。
具体到怎么做预测，我认为有三点：
第一点是穿过未来看现在。找到一条正确的路，怎么走都是对的；而走在一条错误的路上，全力以赴都不行。
很多时候，我们需要站到一个更大的高度回看现在，用预测在大方向上的清晰，去极大地缓解你在执行方面的依赖。
第二点是不断仰视，空杯学习，相信现象即规律。不要看到别人强了，就觉得这个没什么了不起，那个也没什么了不起。要思考，滴滴为什么成长那么快，O2O意味着什么，为什么这么热，自己可以找到怎样的机会？
我们当时做猎豹，在极困难的情况下找到了国际化这个点。就是因为我们发现，在Google工具排行榜上发现没有美国公司做的工具应用，而且工具应用的下载量是社交类的一半。两款排名靠前的工具应用，竟然都是来自中国的程序员。
现象即规律。我就在想，我有2000人，他们只有一个人，如果全力以赴，还不能做到第一？接下来，我们就开始在这个机会点全力投入。
第三点是侦察兵模式，不断试错，用资源换机会。早期创业者唯一核心的资源就是时间资源，就是不断试错。口袋购物的王珂，做微店，一个礼拜就上线，不停测试，小步快跑。
小步快跑的核心是什么？就是不停打怪，不断获取经验值。创业就是不断打怪的过程。如果憋一年才发布，人家早起来了。当公司到一定规模，再派一些侦察兵，做一些方向性的小组化尝试。CleanMaster这款产品就是一个四人小团队发现的。
预测也不是天马行空。它还是有一些规律可循。一个预测出来后，用怎样的视角去判断它，修正它，完善它。我总结了三条预测的准则：
第一个准则：创造新市场，不要在过去的市场纠缠。如果现在让我重新走一次，两年前就不做PC了，直接杀入移动。我相信两年后的猎豹，移动会更强。
这样的例子很多。我去台湾拜访过趋势，他们有好多产品研发人员都往企业市场送。消费市场不知道怎么做，企业市场又是他们最好的收入来源，于是他们就不停地派精锐加强。
从收入角度来说，他们每年财报增长10%-20%，看起来各方面都很好。但从一个大的方向来说，趋势在过去市场投入太多，最终变成了一家传统的公司。
当你不断进入过去的市场，跟过去的市场巨头做斗争时，就会在原来的市场，投入更多时间和精力。这场战役，短则两三年，长则四五年。进也不是，退也不是，陷入泥潭，极其痛苦。
所以，那年360宣布做PC搜索的时候，我们就很开心。因为360进入搜索，两三年内，这个市场，肯定拿不下。实际上，受PC搜索的掣肘，360也错失了移动的先机。结果UC做了神马搜索。搜狗借助微信打开移动搜索。一步慢，就步步慢。
第二个准则：边缘切入，寻找垂直市场第一，甚至垄断。不要去找竞争对手最核心的点打，总坚信自己是战神，最后都会死得很惨。一定要追求一个垂直市场的第一。
第一有多么重要呢？首先是心理上的重要。我们做海外，经常受到质疑，投资人见面都问，中国公司行得通吗？你怎么证明可以做好？事实上，我没法证明。但我清楚，只要海外做到第一，不管怎么样，一提这事，就很鲜明。
因为只有第一才会被人记住。现在已经不是韦尔奇时代的数一数二法则。这个时代就是数一法则。变成第一后，就可以从第一的位置真正往下切。
举个例子。大家都觉得CleanMaster很小，去年1月份，我们用CleanMaster推了一款安全APP，仅仅一年下载过亿。过去的18个月期间，月度活跃已涨到1亿，非常快。这说明了什么？就是因为你有了第一，才可以轻松创造第二。
第三个准则：不仰攻，不依赖执行力。我做CleanMaster国际化的时候，曾经反推过，如果360实力比我强很多倍，这场仗能赢吗？答案是肯定的。因为我几乎把所有高管、人力、资源全部倾斜。公司从上到下，在清理这个点，来回横切。这种态势，对手没法比。
我也总结过，360安全卫士为什么能成功？其实作为产品经理，当时能做起来，有很大的偶然因素。虽然你的能力、执行力都很强，做这款产品也很有感觉，但最重要是的国内安全形势的变化，以及江民、瑞星等杀毒软件不思进取，没在这个领域投入精力。以上因素最后形成一个扭力，促成了360安全卫士的成功。
后来，当我碰到美图秀秀之后，我就崩溃了。光有执行，也不够啊。一会儿眼睛大一下，皮肤白一下，我也不会啊。所以，等到做cleanmaster的时候，做之前我就想得比较清楚了。这个事情在起步之前，我就想好要把猎豹做成国际版的360。
但是，光有预测是不够的。找到这样的方向之后，怎么去切？切，不是排山倒海进入。这样是进不去的。或者没有那样的资源。要先找破局点。在大的方向上找到一个关键的点。
战略第二步：破局点
预测之后，就是找到破局点，找到那个一举撬动全局的关键点。
今天，整个行业因为资本介入，出现了很多流行词，比如布局、闭环等等。很多创业者问我，是不是先布局？光做硬件不够，要做软件，还要做社区等等。当你这样思考的时候，首先就陷入了大公司模式。
你要思考，与大公司区别何在，破局点在哪。如果没有突进的点，跟其他所有平庸的公司没区别。大家都很平庸，为什么你能赢？因为你想赢吗？因为我人挺好吗？这些都没有意义。
所以，要找到那个尖锥一样的破局点。
微信红包就是一个经典案例。腾讯3000多万的支付用户，持续投入多少年，与阿里巴巴一样的机会，多大的投入都打不动。后来出来一个微信红包，现在跟阿里的日均用户差不多了。春节当晚的峰值，几乎超过了阿里双11。当时马云写内部邮件说珍珠港偷袭，我认为不是珍珠港偷袭，而是八旗兵入关。即使坐拥百万雄兵，也抵不过一个聚焦的点，来回反复的冲击。
我说过，每一个中国人的心里都有一个万里长城。万里长城听起来雄伟壮观，很有民族自豪感，但从来没有挡住北方异族的毁灭性打击。因为它太长了，摆太多了，挡不住尖锥来回的刺穿。
这就是破局点的作用。
这个破局点有多重要呢？从创业者的角度来说，这个点就是生死存亡之点。如果找不到这样的点，你就不可能切进去。
此外，破局点一定要配合大方向，配合整个大预测。因为这是一个单品带体系的时代。
苹果手机就是这样的破局点。通过手机这个点切下去，整个行业都被改造了。破局点的寻找，本质上是产品形态的需求。在产品形态和用户体验上，找到用户为王的那个点，可以把整个行业都掀掉。
工业时代，没有生产线，生产不出产品。那叫生产稀缺。今天是生产过剩，消费者主导的时代。时代已经完全变了。
当英语老师都可以做手机的时候，这代表我们已经站在全世界的生产能力都能被组织的点上。即便没有行业背景，你只要找到一个点，做好一件小事，就可能改变世界。
再往下说，这样的破局点有什么特征？我认为是极简、差异化和自增长。
首先要极其简单。简单到一句话。如果一句话都说不清楚，这个破局点在战略上就败了。不久前跟马化腾聊到微信红包，他就给了八个字：移动、社交、金融、游戏。
这样简单的词，能被大众接受，非常重要。移动互联网时代，选择太多了，用户打开的窗口也太多。用户唯一需要的就是简单。
比如Snapchat。第一次用的时候，我就惊呆了。打开后直接就是一个照相机，简单到直接拍照。我们做产品，都要去做个+，再加个拍照等等。就是这5秒的时间，用户的拍照意愿可能就没了。也是这样简单的点，使得Snapchat形成了强差异化，与Facebook完全区分开了。
这个点有自增长，也很重要。我们做CleanMaster的时候，那时团队只有几个人，从几千个下载涨到每天下载二三十万；而另一款产品电池医生已经有了上亿用户。后来，在庐山会议，我做了一个艰难的抉择：把所有资源全部投到CleanMaster。很重要的原因就在于，CleanMaster有自增长，而且从产品角度看，它还会持续增长。虽然两者存量差异很大，但我要看新增量，要看未来。
当然，有人会说，产品不一样。比如020，为了满足司机需求，他们自己佯装乘客打车，让司机觉得有用户增长。尽管如此，它也必须有自增长，有自然传播，如果没有这个点，说明没有突破。
最后，找到这个破局点以后，不要有任何犹豫，一定要Allin。
战略第三步：Allin
任何时候，资源永远稀缺，尤其是精力。一旦确认这个机会点，不要有任何犹豫。把所有资源投入到破局点上，尤其自己的资源。想尽所有办法，努力到无能为力。
在前期预测的过程中，不管是小步快跑的侦察兵，还是小组化的侦察兵，或者快速迭代的侦察兵，最重要一点就是，要迅速把侦察兵模式切换为十面埋伏，一击即中。
韩信打仗，没有那么多名将。他跟项羽相比，单军作战能力差很多，但最后他用所有的资源，布置了一个十面埋伏。即便三千名将，也逃脱不出。
所有资源的环绕，既为打退竞争对手，也为更快获取经验值。
当时我们做CleanMaster，投入了上百个工程师。有投资者问：我们的壁垒在哪里？我就说，这个星球很难找到一个200人的工程师团队，只做一个清理的APP。所有高管团队全部聚焦在CleanMaster这条线。在APP的每个点上的投入，都比竞争对手强5到10倍。
除此之外，CleanMaster在GooglePlay上的用户评价，每一个我们都有专人回复。无论用户用阿拉伯、日语或英语，都有相应语言回复。回复以后就会变成意见，立刻改善产品。
后来我们加速商业化。资源的投入几乎又上了一个新台阶。我们完全没有经验，每天都开例会，对各种产品细节，寻找破局点。三个月内，收购了一家移动广告公司。买下他们所有的广告平台，全力以赴投资源。
这些都是在创业过程中完成的。一分钱当两分钱花。虽然创业早期，节约也很重要，但找到方向后，验证了自增长，投入就要坚决。
有时候晚做，就丧失机会；早做，就把公司搞死了。微妙和伟大的平衡，就是创业的难度。有时候实在不行了，闭着眼睛做，真的赢了，这就是运气。或者刚好赶上某个机会点，规律使然。
但千万不要空扫。做侦察的时候，大军按兵不动，做更多的推演。一旦想清楚，就要全力投入。我总结了一句话：战略方向要浪费，战术执行要节约。韩信点兵，多多益善。
说了这么多，预测、破局点、Allin的核心是什么呢？就是制造火车头。
互联网时代的公司，要把它想象成一辆高速列车。你的本质是做一个最快的火车头。当火车跑得足够快时，就可以一招居高临下，不断地挂更多的车厢。当业务不断向上长时，又会出现各种纠结痛苦，但最好的事情就是把火车头做得足够多，不断淘汰坏的车厢。
战略就是制造最好的火车头，淘汰坏车厢。
CEO的使命就是不断的战略创新。尤其公司迅速壮大时，CEO需要迈好几个坎，从一个专业机能的坎，到带领小团队的坎，再到点面结合的坎。既要单点突出，又要擅用资源整合。
最关键一点，不断突破自己的心理界限。如果总是活在自己的世界里，就会把事情想小。
作为CEO，既要有大的格局，又要在很小的单点足够极致。既能Zoomin（抽象），又能Zoomout（聚焦）。两个极端，来回切换。矛盾统一，完美平衡。或许，这就是管理的艺术。
刚进入新公司，千万不要踩到这些雷
对于职场新人来说，刚刚进入一家新的公司，一方面想快速融入新的环境，另一方面也不敢太“暴露”自己。俗话说“职场如战场”，哪怕你再小心翼翼，也会有不小心“踩雷”的时候。
刚进入新公司，千万不要踩到这些雷
犯错不要紧，要紧的是犯错而不自知，又或是犯了不该犯的错误。要想在试用期内快速融入新的环境，被大家所接受和认可，不仅要爱岗敬业，还要懂得如何自律，避免大家对你产生不好的“首印效应”。
1. 对同事过于热情
这一点可能有的人会很奇怪，对同事太冷漠肯定不行，但是热情也不好吗？俗话说“无事献殷勤—非奸即盗”，你一个新来的，整天没事献殷勤，总会让人觉得心里不踏实，毕竟“无功不受禄”。
单位来 了一个新的同事，小伙子看起来很精神，每天早晨来的第一件事是帮所有人把电脑打开，每次去茶水间都帮同事顺带茶杯，没事就在群里面发一下有趣的内容，每次开会或者是培训也是最积极的。
一开始大家都觉得这个小伙子很上道，可时间一长大家就有点接受不了了。其实，这就是因为好心办了坏事。热心、热情没有错，刚来想好好表现能力也没有错，但错就错在没有掌握管理好一个“度”字，任何其他事情必须要做到适可而止、点到目前为止。
2. 太过于娇气
对于很多刚毕业的大学生来说，初入职场，心态上难免比较脆弱，上级主管稍微严厉一点或者语气稍重一点，小小的头脑感觉就像收到了一万分的批判性攻击..
有个女生，刚进公司办入职的时候，很多男生都是眼前一亮，纷纷觉得此女只应天上有，人间难有几回闻。身材娇小玲珑，声音温和甜美，按理说应该是所有人都喜欢的。但过了不到两个月，大家基本上对她是避而远之了。
一方面主要是因为我们说话太过于嗲里嗲气，另一重要方面是完全承受不了没有任何一个困难，甚至通过这些都是所谓的困难在老员工个人眼里已经是很稀松平常的事情了。谁对她说话能力稍微语气重一点，里面还有就是梨花带雨、满脸委屈的样子，这谁受得了。
职场不是校园，同事不是同学，领导也不是老师。职场有很多竞争，有竞争就有压力，大家在一起工作，需要的是可以一起并肩作战的战友，而不是校园里的“花骨朵”。想要从校园走入社会，就要学会越挫越勇，要有不再相信眼泪的勇气。
3. 爱打小报告
打小报告，无论是在职场还是在其他任何场合，都是令人不齿和愤恨的行为。作为职场新人，这一项是千万千万不要踩地雷。也许你觉得打小报告一时爽，一直打一直爽，但职场中绝对活不长。
更何况，一个爱打小报告的人，即便领导愿意听，但听完之后对你的印象也一定好不到哪里去。初入职场，在还没搞清楚状况、看清楚形式之前，多做事、少说话。倘若在日常工作中，你与其他人产生了矛盾，也最好是当面解决。
4．时常无应答
刚进入职场，也许领导在忙其他的事情，无暇顾及你。但你自己应时刻保持准备好的态度，切勿等到领导找你的时候发现你不在，或者无应答。大家都很忙，时间都很宝贵，更何况很多事情都是急事，一次两次找不到人，是很让人无语的。
浅谈创新战略的分类
职业规划是对职业生涯乃至人生计划的过程，职业生涯规划的好坏可能将影响整个生命历程。感谢您阅读《浅谈创新战略的分类》内容，职场资讯网小编向您推荐一些职业规划知识，欢迎参考，希望能帮到你。
浅谈创新战略的分类
不断的产品创新是一个公司保持竞争优势的主要途径之一。
开发一种全新的产品、从而引发一场品类革命,虽然能够收获丰厚的回报，但由于这其中往往包含着巨大的不可知因素，才让这样突破性的成功变得可遇而不可求。因此公司常用的方式不过是对原有的核心产品在功能和属性上进行一些局部的改进和延伸，形成与原产品有所联系但又不尽相同的新版本，然后凭借原有的品牌效力推出升级的新产品。
有一些例子却说明，有效的产品创新、创造新品类并不一定需要艰难的重起炉灶。有时候，只要稍微转换一下思维，让思维尽可能天马行空，也许就能灵光乍现，轻而易举地得到一个别人从未想到过的新点子。这种成功地将两种原本风马牛不相及的产品结合起来，就能形成一种全新的产品，我们称之为混血产品。
叠加式创新
事实上，将两种不同的产品结合起来形成新产品，并不是一个新鲜的点子，众所周知的例子是沙发床和传真电话等等。不过，这一类的产品创新仍然可以说是某一个产品种类之内的功能融合，比如沙发和床都属于家居类，传真和电话则都属于通信产品类。这种叠加式的创新，可以算是某种近亲之内的融合与繁殖。
虽然功能的多样化融合如今已经成为公司推出新品的最主要方式之一，但是并不意味着这种功能融合型产品总能获得成功。对消费者而言，微波炉和空调的功能越来越多究竟是便利还是麻烦，远非研发人员坐在办公室里面可以空想出答案的问题。也许那些复杂的功能性花样会暂时吸引顾客，但是当新鲜感一过，功能的冗余就成为必然的结果。而且，功能融合往往是大多数公司创新思维的习惯性方向，差别仅仅在于反应时间的早晚，即便你的头脑暂时领先一步，这个步子也会非常之小，跟随者转眼就接踵而至。
物极必反，有些公司意识到了这种功能过度延伸将公司带入的窘境，于是导致了产品简单化在一个时期之内成为产品创新的流行概念。然而，简单化仍然只属于原有产品线之内的某种向下的产品延伸，虽然是一种价值创新，但却是一种极其有限的产品创新，无法为公司带来长久的竞争优势。
混血式创新
意大利博克尼大学副教授麦克.吉尔伯特（Michael Gibbert）和耶路撒冷希伯莱大学教授大卫.马佐斯基（David Mazursky）提出了一条值得关注的新途径：在两个原本相距甚远，没有一点血缘关系的产品之间也发生了融合，这种融合给消费者带来一种全新的价值体验，最终促成了一个新品类的诞生。
这种产品融合的方式，可以被称之为产品杂交（cross-breeding）。与之前将几种不同然而有一定关联度的产品融合在一起的方式不同，杂交的特征在于，利用两种完全风马牛不相及的产品种类进行融合，形成了一个真正的混血儿。
LG公司就推出过一款可以测试血糖指数的手机。老人和小孩是最易受糖尿病侵袭的群体，这款内置了血糖测试仪的手机就是为他们而设。使用者只要滴一滴血在一张试纸上，然后将之插入手机的一个插槽中，手机中的某个应用程序就会计算出血糖值，并在手机屏幕上显示出来，而且还可以自动将结果通过短信息发送给医疗服务提供者。对受到糖尿病困扰的老人和小孩来说，医疗机构可以随时保持对他们的身体状况的监控，并制定治疗方案。所以，这款产品从2004年在韩国推出以来，就广受欢迎。
近年来最引人注目也最酷的混血产品，可能要属苹果公司和耐克公司联合开发的iPod nano。一个小型的传感器芯片被装在耐克跑鞋鞋底，这个传感器可以与你的iPod nano建立无线连接，通过这种连接，nano将会展示你的跑步速度、时间和里程以及燃烧的卡路里等信息。用户还可以记录和管理你的运动情况，通过一个专门的网站，提供目标训练和图形结果。该网站还可以让你自己根据运动的具体情况建立个性化的播放目录，比如在做热身和放松运动时播放节奏比较舒缓的音乐，在做剧烈运动时则可以安排节奏感更强有力的歌曲。
苹果家族与耐克家族、音乐播放器与慢跑鞋，可以说是血缘相去甚远的家族了，但恰恰是这两种产品结合而成的混血儿，为顾客带来了一种全新的价值体验，创造了新的品类价值。现在，iPod nano除了能够播放音乐，还充当了私人健身教练，成为消费者最喜欢的运动伴侣。
职业规划中的致命缺陷：缺乏战略眼光
职业规划就是对职业生涯乃至人生进行持续的系统的计划的过程。一个完整的职业规划由职业定位、目标设定和通道设计三个要素构成。
这篇研究最有价值的地方是其结论。尽管传统的胜任素质模型让管理者关注发展不同阶段的不同胜任能力过程，但是整个职业发展生涯中总有一些技巧是全程必需的，比如说战略眼光，如果你等到你成为了顶级管理者再来发展你的战略眼光，那么一切都太晚了。缺乏战略眼光是被认为是致命的缺陷，哪怕当你目前的工作并不需要它。你的上司更希望在提拔你之前看到你展示出那种能力。
在几周前，我们被邀请去分析一个顾客开发出来的领导力发展的胜任素质模型。
这个模型是基于以下原理：在人们职场发展的不同时间段，具有潜力的领导者应该关注不同时段所需能力的的培养。
比如说，在他们的模型中，他们建议低层级的管理者应该注重实效，而高级执行官则应该注重培养战略眼光。
直观来说，这还是有道理的，因为它是基于一种假设，即一旦人们掌握了一种技巧，他们就会继续去磨练这种技巧。但有趣的是，我们并不在运动员身上使用这种发展模型;运动员持续训练并且在他们的全部职业生涯中延伸着相同的技巧。当我们想起那些我们曾遇见过的出色高级执行官，我们都发现他们实际上都非常关注实效，而很多优秀的低层级管理者也相当了解发展战略和发展前景。这就让我们不禁思考：是否对于组织中特定的层级的领导者而言，一些技巧并没有那么重要呢?还是说，存在那么一系列的技巧是每个层级都必需的呢?
为了弄明白这个问题，我们采集了一组数据，其中我们对332,860位老板，同事及下属提出这样的问题：在工作岗位上所掌握的技巧中，什么样的技巧对一个领导者取得成功会有最大的影响呢?我们一共提供了含有16个技巧的列表，让回答者选出列表中认为最符合的四个胜任能力。然后，我们将选出的结果与不同层级的领导者之间进行对比。
也许你能猜到，人们认为所需要的技巧不仅仅取决于在公司中的岗位层级，也取决于他们现在的工作岗位及他们独特的工作环境。但即使这样，在这些数据中仍然有一些显著的共同点：部分技巧在我们所评估的四个层级中都被认为是最重要的。受访者均选出相同的技巧作为对主管、中层主管和高级经理来说是最重要的，其中7个胜任能力中的6个对于顶级执行官来说排在前面。我们的受访者称，在每一个管理层级的管理者都需要平衡各种胜任技能。调查中的其他9个胜任能力被选择的概率仅有前7个的一半。
这个提示了我们，随着人们在机构中逐渐升迁，他们所需要的基础性的技巧将不会发生显著的变化。但是。我们的数据进一步表明，随着人们的职位上升，7个技巧的相对重要性会发生一定程度的变化。因此，对于管理群体来说，在上表中的所列出7个胜任能力是根据实际的重要程度排列的。对于中层管理者而言，解决问题的能力则移至所有能力之前。而对于高层管理者而言，语言的魅力则移至第二位。只有对于顶尖的执行者而言，新的胜任能力则会挤进排行表中，即拥有发展战略眼光的能力移至第五位(而这种能力一直都并不靠前)。
是什么造就了这样的结果?从我们的分析中，我们总结出：在关注发展不同阶段的不同胜任能力过程中总是有一定的逻辑的。但是，更重要的是，它告诉我们，在你的整个职业发展生涯中总有那么一系列的技巧对你而言是必需的。如果你等到你成为了顶级管理者再来发展你的战略眼光，那么一切都太晚了。我们的研究进一步表明，缺乏战略眼光是被认为是致命的缺陷，哪怕当你目前的工作并不需要它。你的上司更希望在提拔你之前看到你展示出那种能力。
因此，非常有必要去问你自己一个问题，对你来说，现在哪种技巧是最不可缺少的。但是，也要认真地问自己另一个问题，对你未来升职后的工作来说，哪些技巧又是最重要的。在你现在的工作中表现出那些技巧，将会证明你能在未来的工作生涯中取得成功。
不容忽视的人生战略的职业规划
职业规划就是对职业生涯乃至人生进行持续的系统的计划的过程。一个完整的职业规划由职业定位、目标设定和通道设计三个要素构成。
不容忽视的人生战略的职业规划
职业生涯规划是一个很大的概念，它是指个人和组织相结合，在对一个人职业生涯的主客观条件进行测定，分析，总结，研究的基础上，确定其最佳的职业奋斗目标，并为实现这一目标作出行之有效的安排。其实，职业生涯规划可以划分为不同的阶段：
职业定位：我适合做什么？我能做什么？现实能够给我提供什么机会？综合各方面因素确定自己当前情况下能够切入，并能给自己提供一定发展空间的具体平台。
职业规划：在职业定位的基础上给自己确定好一个中短期的发展规划。
职业转型：我在某一领域已经做了很长的时间，但是自己非常不喜欢当前的工作，想转换工作，但又不想贸然转，想确定一个能够让自己长期去发展的转换平台；或者我对转型已经有一定的想法，但是不确定这一想法是否可行。
职业瓶颈突破：我在这个位子上已经很久了，想再进一步很难了，接下来要怎么办？
跳槽：现在的工作环境、人际关系、待遇、发展空间等各方面我都不满意，想换一个好一些的单位，但招聘企业这么多，我不知道选哪一个。
职业困惑解析：工作有诸多不如意的地方，我也不知道问题出在什么地方，怎么样解决呢？
适合人群：如果您属于下面情况中的一种，你可以选择我们的相关服务，寻求帮助。
1、 如果您已经在职场探索很久，但还没有找到可以让您长期投入的发展性工作。
2、 如果您对当前从事很长时间的工作非常不喜欢，但是又不知道自己应该做什么。
3、 如果您面临新的机会，在走和留之间犹豫不决。
4、 如果您的在工作中想充电，增加自己的能力，但又不知道参加能哪些培训。
5、 如要您的岗位发展前期比较顺利，后期却越发缓慢，甚至有倒退的趋势。
6、 如果您工作多年，您的薪资一直没法突破。
7、 高考填报志愿，不知道选哪个专业或者在校大学生想转专业，但又不知道转到哪个专业。
职业生涯规划能给您带来什么？
独之秀职业顾问将分五个步骤设计出适合您的中短期职业发展规划：
1、职业目标的确立；
2、自我与环境的评估；
3、职业的选择；
4、职业生涯策略；
5、生涯规划的评估与反馈。
这将给您带来：
1、确定适合您的职业目标和道路；
2、让您有限的职业资源增加效率和收益；
3、增强您对职业生涯的控制力和管理能力；
4、帮助您实现持久、高效、平衡的职业生涯。
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职业生涯规划的“八步走”战略
1、确定志向。在制定生涯规划时，首先要确立志向，这是制定职业生涯规划的关键。
2、自我评估。自我评估包括自己的兴趣、特长、性格、学识、技能、智商、情商、思维方法、道德水准以及社会中的自我等等。
3、职业生涯机会的评估。制定职业生涯规划时，要分析环境条件的特点、环境的发展变化情况、自己与环境的关系、自己在这个环境中的地位以及环境对自己有利的条件与不利的条件等等。
4、职业的选择。职业选择正确与否，直接关系到人生事业的成功与失败，应考虑以下几点：性格与职业的匹配;兴趣与职业的匹配;特长与职业的匹配;内外环境与职业相适应。
5、职业生涯路线的选择。通常职业生涯路线的选择须考虑以下三个问题：我想往哪一路线发展?我能往哪一路线发展?我可以往哪一路线发展?
6、设定职业生涯目标。职业生涯目标的设定，是职业生涯规划的核心。目标的设定是以自己的最佳才能、最优性格、最大兴趣、最有利的环境等信息为依据。
7、制定行动计划与措施。行动是指落实目标的具体措施，包括工作、训练、教育等方面。
8、评估与回馈。要使职业生涯规划行之有效，就要对职业生涯规划进行评估与修订。内容包括：职业的重新选择;职业生涯的路线选择;人生目标的修正;实施措施与计划的变更等等。
王鹏：职业生涯技术在不同企业中的应用
第三部分，未来职业生涯规划、家庭环境分析、例如经济状况，家人期望等。感谢您阅读《王鹏：职业生涯技术在不同企业中的应用》内容，职场资讯网小编向您推荐一些职业规划知识，欢迎参考，希望能帮到你。
演讲/王鹏
规划师、培训师
我的职业就是一个全职的职业生涯规划培训师，那我面对被邀请到不同的企业里面去做培训，面对个人讲过很多场课，所以我也想从我的这个专业的角度来聊聊看，职业生涯的技术在不同企业当中应用的侧重点有哪些。
我觉得可能讲到职业生涯规划这个话题的时候，对于个人是蛮感兴趣的，但是对于企业来讲呢，还是有点尴尬的，为什么呢？因为我们一提到职业规划这个词，企业家一般想到的第一个反应是什么？是这样吗？就是万一规划完了人跑了怎么办？所以包括我的父母理解我的职业呢其实也是很狭隘的。
我过年回到家里去跟我父亲聊天，他们都会问我说你在北京到底是做什么的？我说我是个职业规划师，他可能也理解不了一个职业规划师到底干吗，所以我就会很简洁的讲说，我其实就是帮别人跳槽的，所以我爸听到这个地方一般都会很惊讶的讲说，你怎么干这么缺德的工作？
帮助跳槽，因为他那个年代，认为一个人进入一个企业，应该是服务一生的，所以当我们讲到这个话题的时候呢，的确在企业里讲是蛮尴尬的，所以很多企业都有这样的疑问，有的人来找我们聊这个话题的时候，说希望请我们去做这样的培训，都是HR来听我们的课，都是蛮好的，去给他们的管理者推荐，那管理者都有这样的疑问说，你们讲完了，员工会不会走，会不会他听完了之后说，原来我不适合这个岗位，原来我应该跳槽，我不应该在这儿熬着，所以每当这样的问题的时候我都会跟他讲说，如果真的是那么神奇的话，我应该是棵摇钱树，那么你想想看我应该多值钱，加多宝把我请去送到王老吉讲一堂课，王老吉就垮了，蒙牛把我请过去送到伊利讲一堂课，伊利员工都跑了，那我真的是很值钱。
但其实职业生涯规划呢远达不到那么神奇的效果，我不是不想，是我想达不到那个效果，所以那么在这么多企业里面讲过课之后呢，我们就有个发现，说其实企业请我们这样的人去，都不是为了讲课的，真实是为了解决企业的问题，那企业解决什么问题呢？其实无非就是两个，第一个让那些，我们看中的人留下来别走，对吧？留住核心员工，大家就服务的时间更长嘛。所以我后面会讲为什么是这样。
那第二个其实是让已有的人员效率更高一点，对不对？你工作开心一点效率更高一点，让企业盈利更多，当然我们接到这样的任务的时候呢，那我们就说，那这样的东西原来你们是怎么解决的呢？原来是怎么把核心员工留住的，原来是怎么让别人效率更高的？老板说原来是靠发奖金、靠各种奖励，说现在呢不太好使了，说为什么呢？以前的时候我们都给员工讲激励什么要成功，同志们想不想赚到月薪两万，然后挂出一辆车的模型来，说今年年底，谁要完成业绩，完成多少，我们就做这个奖励，说现在好不好使呢，说不太好使，为什么呢？员工经常会喜欢什么呢？说我们苦口婆心讲了半天，给员工洗脑半天，员工回去刷了个微信，刷了个微博说，人生一定要有一场说走就走的旅行，转身就会来给你讲，我要一场说走就走的旅行，那这个企业也会讲说，那你能不能先交接一下呢？说不行，必须马上走，为什么呢？如果一旦交接就不是说走就走的旅行了。
所以其实企业遇到的第二个尴尬，各位你们也有感觉，就是信息的共享更严重了，以前的时候我们在企业里面，给员工讲什么，他们听什么，以前的时候我们获得什么信息渠道，打开新闻联播就那一个套路，然后大家觉得渠道都在那里，但是今天我们的员工去，好不容易给他讲了半天，赶不上他打开朋友圈，谁转了他一个演讲。
前两天朋友圈里，又有一个很火的演讲叫方励，我不知道各位有没有看过，这个哥们儿那个标题就很狗血，叫做“99%的人看过之后都辞职了，你敢看吗？”对吧，我点开看了一下，看完之后我也想辞职，说实在的，因为他那个讲法就是，他那个讲法非常的鸡血，他讲了什么呢？他说，各位你们想想看，一天有2个小时，你有 8个小时睡觉，剩下16个小时时间，剩下的16小时里面又有8个小时花在工作当中，你一生当中有1/3的时间都投入在一份职业里，如果你不开心是不是很赔钱呀？所以你们应该找一个你开心的工作，工作不开心，赚钱多少不重要，应该开心，但是你有没有想过，老板听到这个话题的时候，腿都打颤了吧，我现在不单单给钱都不行，我还得让他开心，怎么搞？所以我们才会被请到企业里面去，从第三方中立的角度来讲说，应该怎么做自己的规划，让自己在这个职场里面留得时间更长一点，服务的更好。
那么接下来我们就讲点正题了，我接受的这么多的邀请里边，发现有这样的几类企业蛮明显的，第一类其实大家都特别，中国最多的就是民营企业了，尤其是中小型的民营企业，我们发现被请到中小型的民营企业里面去讲，是要让这个员工留下来效率更高，但核心的问题其实不是这个员工没规划，各位你们猜猜看是什么问题呢？企业没规划？其实是这个，我们发现是因为员工有规划，企业呢？给不到那个平台，为什么？因为企业的变化太快了，中国的中小型民营企业有一个特点是什么呢？就是纯跟着市场走，所以我遇到过两个特别有趣的案例，跟你们分享一下。
第一个案例是什么呢？是被邀请到培训公司做培训，我也很郁闷，我说你们不是搞培训的吗，一聊说不是，我们是给建筑里面考证的培训，我们负责比如建筑师几级证，我们做这个的，那你请我去干什么呢？他说很简单，就是因为我们做这个项目盈利不太好，我们现在要转项目，不再做什么二三级的建筑师考证了，我要转什么呢？叫bi n g ，我不知道大家有听过吗，就是有点像那个三，建筑行业的3D打印一样，用那个做设计，我们现在转向这个项目，但是员工不愿意干，为什么呢？因为新的项目需要新的投入新的开发，挣不到原来的那么多钱了，所以我们需要一个职业规划师出来，给员工讲什么？
为什么要转这个方向，他跟你的职业生涯有什么规划，我说这个东西你们不能讲吗？他说我们讲了员工不信，对吧，我们讲了，员工觉得你在忽悠我们，所以你们得来讲，我们花笔钱，请你们来讲，那我们沟通完之后，我们去讲什么呢，我们其实跟民营企业的中小企业的员工，我有一个觉察是，我们发现说，其实这些员工更需要的是两个字，叫做适应，适应变化，有可能新的项目出现，有可能新的项目才撤，原来的新的项目才撤，有可能还要干什么呢？新的工作内容的变化，你今天干这个，明天可能老板说来一个新的，赶紧先上搞这个，所以我们发现在民营企业的员工，更多的需要的是适应这两个字，而要抛弃掉原来那种想法是什么呢？我进公司就有一个三年的规划，五年的计划，要一步一步跟上走，公司给不了这个机会，没有这个稳定的状态，那这是一类公司。
那第二个在这类公司里面，我们也遇到一个，当然这个其实是我的滑铁卢了，因为我一讲起来就很心痛，因为是那次在那个里面是次比较失败的尝试，我们去是什么呢？是受到一个企业老板的邀请，说他不知道在哪里听了一堂课，痛哭流涕，他觉得那个效果很好，他希望我们也去跟他的员工讲完以后，员工也能痛哭流涕，感恩，我说这跟我们的风格不太搭，我其实讲不到痛哭流涕的，但是说还是希望你能来讲。
为什么呢？因为他们的整个公司，就是因为发展太快了，一年之内，可能上百上千的员工进来，各个公司价值观都不同，所以这些人就希望通过这样的培训，拉起员工统一的价值观，在这个里面有一个共同的信念和目标，所以我那次去给那些90后的，大部分都是90后的员工，在一个大剧场里面，说实在那一次我也是想要拥有一个创新的形式，因为是游戏公司嘛，我们就想玩得开心一点，所以在讲人生愿景这个话题的时候，我们就用了一个新的方法，是什么呢？就是这个找人生愿景，各位可能了解的都知道，是要列出你的八项生涯价值观，然后一项一项划掉，找到最重要的那个，所以那天有用了一个创新的方法，我让他们先在脑中做了一个宦游想象，配上音乐，想象驾着一个生命之船出海，特别的投入煽情，大家都进去了，然后在这个过程当中，我让他们想象说，说你的船上有八样你生命当中最看中的东西，那接下来风起了，浪来了，你必须扔下两样，抛掉两样，所以一群人在脑子里想，什么把爹妈扔下去，把朋友扔下去，就各种的煽情都来了。
结果那天其实是我口误了，本来做的蛮好的，结果讲到一半的时候，我口误了，我说好，各位，现在你的船上还剩下四样，结果我说错了，我说各位，回看你的床上还剩下些什么，是吧，我把船说成了床，于是整个没做好，但是那天结束了之后呢，我们有个讨论，我们发现说其实像这样的企业，无论用哪种形式去给员工讲，它的核心都是为了让员工跟得上企业上下波动的节奏，你要跟企业一块玩，你千万不要自己玩，那这你就会发现，这就是民营企业的特点。
那讲得其他的企业远一点呢，我们还被请去哪里呢？还被请去过外企，大的世界500强的外企，像这个浦项，韩国的浦项，这个日企的丰田，法国的泰雷兹，法国的泰雷兹呢他是一个全球最大的军火企业，所以第一次接到这个培训的时候呢，我也很激动，一家军火商，请我去给他们的员工讲职业生涯规划，我也很激动，结果发现说他们在国内只做轨道交通这个业务，那在这样的企业里面，我们去跟员工一聊，我们发现这个企业里面要的其实还不是适应两个字，是什么？是等待，为什么呢？我们发现这样的企业其实主要的核心不是企业变化太大，而是企业变化什么呢？没啥变化，他所有的通道全部都列好，资源都是固定的，所以像有一家企业也比较这个夸张，我们去一聊，说他们每四年有个晋升通道，就每四年有个窗口期，你在企业服务够四年这个窗口打开进行考评，你合格了之后呢，才能上一个基层管理，再过四年，才有这个考评机制，第二次来然后才能上再高一点的管理。
他们大约一共有四层中方的管理者，那就意味着，你在这个企业里面做多久呢？16年，而且前提是，每四年的这个考评期打开的时候，你都通过，如果一年通不过抱歉再等四年，对，所以要16年才能到那个最高职位，所以我去跟他们的16年那些人一聊，说我们都是创立的时候都在这里了，慢慢熬上来的，所以在那个企业里面，员工就很郁闷说，我其实是有想法的，有发展的有规划的，你也给不了我，因为你的变化太慢了，因为他是规则导向，所以你看看这两个，他们讲的其实是什么呢？
其实是等待，说你要慢慢的灭掉你的那些新的想法，等我的节奏，因为我的业务量扩展没那么快，那么再往后面走，我们又被请到哪里去呢？请到那种国企里面去讲，各位，其实最夸张的是事业单位，我们有一个老师被请到国家审计署，去给他们讲职业生涯规划，然后我们就很纳闷说，你们都是国家审计署了，你规划什么呢？
我规划当个署长能当上吗，而且他们的要求很奇怪，说希望你来讲，我们的要求是不准互动，这个老师在这里不能问学生问题，也不能说大家看这个，你就站在这里讲就好了，开始之前是有一个书记，党委书记先上来一堆讲，然后不准互动，那个老师就很痛苦，为什么呢？他在一个电影院里面，下面黑咚咚的，就只能看到前面一排人，后面都是黑的，打着灯光，我们马老师讲了一天都崩溃了，他说这个最难讲，那跟这些人聊的时候，发现什么呢？如果像这样的国企和事业单位，我们发现有两个字也能总结他，叫做什么？跟风嘛，我们发现，其实在国企里面既没有那个环境，他自身变化也慢，环境也慢，但是他看到别人都在做，觉得自己呢？不做不行，我要跟一下，所以像我们这样的大国企事业单位说，你们做职业规划的是吧，来给我们讲一下，他们也讲。
所以当我把这个话题梳理一下的时候呢，我旁边的那几位其他的老师就跟我说，你这样讲是有问题的，那是不是所有的名企都是这样呢？名企有大名企，像联想这样的企业，华为这样的企业，他是这样吗？他不是这样的。那外企也有小外企，也有变化快的，那国企也有跟体制变化更快的，那是不是所有的企业都是这样的呢？所以我没办法，就是讲这个话题有一点点郁闷，是什么呢？就是我一旦给大家扣帽子，大家就说其实我不是这样的，你必须把这个帽子摘掉，所以我又做了另一个整合，我发现说在今天的企业里面，其实分为叫做行业变化极快的企业，可能有名企、可能有外企、可能有国企，那这类企业的特点，其实都是希望员工能跟得上企业的节奏，那也有一些，其实有点像成熟企业，什么类型企业的都有，他的变化可能稳定，他希望的是，你能跟得上我的什么呢？稳定等待，那当然还有一些垄断型的企业，他其实不受冲击，但是看到大家都在做，员工也在提，他也愿意掏钱玩一下。
所以当把这些分类清楚的时候，各位，我觉得无论你是企业主，还是HR，还是一个对个人感兴趣，生涯规划感兴趣的人，就能看到这些技术清晰的不同应用，那如果你是这种在快行业变化，快公司发展的人，其实对于你来讲是应该提前看到那个企业波动的，比如说企业里面，如果这个阶段企业又上了什么新的项目，又上了什么新的投出，他的资金流向人员流向去哪里？可能下一个部门下一个领域就是火的，那对于你来讲，如果想搭上这班车要提前准备，那如果你看得到企业这方面，可能在撤，往后退，那对于你来讲，你要明白，在这个游戏里面他总在变，那你的策略是什么？你是跟着他变，是跟着他一起练，还是说我不变应万变？那你需要自己选，那如果说你是在那种大的稳定的机构里面，他长久规则通道都是修好的，如果你没有办法去改变，那你要想想看，在这个不变里面你找点什么，能让自己开心一点，所以在外企里面我们经常去讲什么呢？
我们不讲他说你要适应，我们要讲什么呢？我们讲平衡，我们讲生活和工作平衡，我们幸福，我们让他把注意力从职业上面转到哪里去呢？生活生涯里，能把别的人生修的也蛮好，给他一个新的可能性。所以像一般国企里面，我们一般都讲什么呢？就讲你们现在都挺好，不用折腾，你们都很棒，讲讲大家也挺开心，所以你看看其实同样一个技术，在不同的企业类型，不同行业的企业里面，不同阶段的企业里面，应用和技巧都是不一样的。
那么最后一个我想在这个领域里面给一个收尾是什么呢？各位坦白说今天跟几位老师相比，我真的是诚惶诚恐，因为之前其实没有安排我的，我原来本来安排是主持的，结果种种原因，加上我自己也有很强的意愿，天天回家祈祷，没想到，还有一个你来吧，上来我来讲，坦白说，其实从年龄上来讲，可能是几位老师当中我最年轻的，我之前也在企业里面做HR，抱歉，就是您其实看起来也很年轻郭老师，可能在这个领域里面，算是蛮年轻的一批人，那很多老师都会讲说，你是这个行业的专家，我会讲说，其实不是，只是因为我入行早。
在中国，我不知道大家有没有听过这个观点，有两个大的浪潮，是造出大批行业专家的浪潮，有两个阶段，一个是民国时期，叫大师辈出的年代，一个是80年代，改革开放，这两个年代是造就了一批大师，各个行业领域里面都有，经济政治文化商业，全部都有，音乐、美术都有，那有人就分析过说，为什么这两个年代大潮来的时候，这两个年代的大师是最多的呢？今天的大师不在，为什么呢？就是因为，在这两个年代里面，国家都赶上了一个重大的利好，是什么呢？就是国门大开，所有的领域同时开放，所以你看像在民国的年代，为什么会有胡适这样的大师，徐悲鸿大师，你看看那帮北大的教授，28岁就是教授，你今天想起来觉得不好意思，就是因为在那个年代出现的时候，中国所有的问题都没有人研究过，这帮人出来的时候，在这个领域里研究什么呢？我们把它叫做远问题。所以你看胡适一写叫做“中国哲学史大纲”。
今天还有人这样讲吗？写不出这样的巨著。但是你看旁边是那个高校的论坛，你去那里面找高校老师，随便找一个人聊聊看，他都给你倒苦水说，说高校的大学老师好不好做呢？不好做，要研究论文、发课题，最后拿到那个职称，但是为什么研究不出来呢？各位，就是因为大量的领域和行业的问题都被研究完了，所以那帮老师去研究的时候，都是那么大下面的一个问题里面，那个细枝末节的小问题，研究出来，没什么技术含量、学术含量，好不容易写了几篇文章，凭了个职称。
那么第二个就是80年代，也是国门洞开的时候，大量的行业领域没有人研究过，于是大师辈出，那我觉得我蛮幸运的，就是在今天这个年代里面，其实我赶上了一个新的行业就是职业规划，可能在这个领域里面，各位老师真的是你们要比我经验丰富得多，但是呢，我是可能那个第一个跳出来，最早一批跳出来说，我是一个职业规划师，我全职做职业规划，于是人们认为说，原来你是这个领域的专家，因为之前没有人研究过，可能大家隐隐约约都知道，但却没有一个人系统的提出来说，我们就应该做这样的研究，理论是什么样的怎么去应用。
所以这也是我想在我今天这个分享里面最后讲的一个点，就是各位很幸运的是，你们来参加这个大会，这个论坛，你们都是这一个大潮来的前分，先进入的人物，因为这个领域里面研究的东西太少了，所以至于放眼这个全国来看，我不相信还有第二个更专业的这个机构或者更专业的这个团体来讲说，找一批更专业的人来讲，说职业规划是什么，在企业当中怎么用，所以在今天，在企业当中的应用，坦白说，就我自己来讲也是摸着石头过河，当然我不会像有些人一样，只摸石头不过河，我们经常是一边摸着一边往前走，所以在这个领域结束的时候，我也真诚的邀请各位在企业当中工作的HR们，在企业的管理者们，希望你们能进入这个领域里面，来想想看，生涯是怎么帮助这些人适应的，是怎么帮助他们平衡生活等待的，是怎么帮助他们实现幸福的？因为只要你稍稍能有一些研究和结果出来，你一定就是这个领域里的专家！
王海英：生涯使用无处不在
从以下三个方面进行了分享： 1、生涯对员工个人、企业及内训师三方的作用 2、生涯驱动力效果 3、生涯在企业的各种尝试
第一部分：生涯对员工个人、企业及内训师三方的作用
电影《天下无贼》有一句台词：人心散了，队伍不好带了！作为管理者的我们也应更加快速的切换到管理3.0时代，明白企业员工个体的价值在满足公平及基本的薪酬与环境需要时更加追求自我的实现：
生涯与我们每个人息息相关，弄清楚道德观与价值观是生涯发展三阶段更加顺畅的基础，面对这个时代无论你学习或是不学习，生涯带给你3小时的收益远大于你3年的自我悟道就在这里。
对于企业来说铁打的营盘流水的兵，根本不需要害怕懂得了生涯后员工会离职，要明白一个员工对自我生活无要求的时候对自我成长也不会有多主动。
作为内训师，生涯让人懂得在课程设计时会多问问自己：他们是谁？他们想要解决的问题是什么？弄清楚了这些，也就更有针对性。
第二部分：生涯驱动力效果
我们要做得是通过王三角找到生涯趋动力成为“自我成长意愿高”的个人与“发展才是硬道理”的企业。
第三部分：生涯在企业的各种尝试
20xx年涉足生涯领域后王老师至今已将该主要理论运用到团队管理、招聘面试、企业培训、员工谈话等各种企业管理的场景中，并运营着生涯研习社公众号。
王老师还分享了3个具体的应用案例：
一是有关其曾工作单位的本部门员工能力提升方面的运用
二是新员工入职适应方面的运用
三是在员工谈话方面的应用
最后，王老师分享了其生涯研习社公众号20xx年6月13日《生涯培训如何在企业内开展》的列表并告诉分享大道至简，实践为王的感悟：
1、无论是个体还是组织，都想用最小的成本获取最大的营收，选择权在于有实力的一方，组织并不具备优先权。
2、生涯对于企业既不是神器，也不是凶器，而是管理者的利器。
3、比起员工通过其他渠道解决生涯困扰，企业自己做是最稳妥的，管理者对于员工生涯发展的认知远比培训重要的多。
总之，保持开放，拥抱变化，你的生命有很多可能。生涯可以将引领你实现自己独一无二的生命意图。
什么影响了他们 十大CEO创业的经典故事
职业规划怎么写，相信很多朋友们对这个问题很感兴趣，下面给大家介绍一下。第一部分，前言即总论；第二部分，自我分析，包括业余爱好、性格、价值观、专业技能等；
不谋万世者，不足谋一时；不谋全局者，不足谋一域。
IT铁汉 王嘉廉
他对正规教育一直不感兴趣，却十分向往独立创业。1942年，只有8岁的王嘉廉随父母移民美国。那时生活异常艰辛，王嘉廉常做一些被人瞧不起的活，经常连32美分一顿的午饭都吃不上。许多年后，回忆起早年的痛苦，他总是轻描淡写地带过：移民生活对我的影响很大。
帝国缔造者 凯斯
凯斯被称为经营天才和工作狂。他穿着随便，经常穿卡其布的衣服，并喜欢把脚放在桌子上，像一个邻家的大男孩。而且个性腼腆，给人感觉有点冷淡。他曾俏皮地说：AOL经理人无需我乱出主意自己就能决定日常事务。
网络巨子 孙正义
高中时孙正义从日本迁居至美国北加州，智慧聪颖的他越级进入加州柏克莱大学就读，主修经济。并在大学期间就赚得他的第一桶金。毕业后，因为思念母亲，孙正义横渡太平洋回到家乡。
互联网先生 钱伯斯
在加利福尼亚州举行的一次大型技术会议上，钱伯斯与电信设备领域后起之秀Cerent公司的首席执行官卡尔鲁索相遇。初次见面，钱伯斯即单刀直入问道：我需要花多少钱才能收购你的公司？他的脸上带着惯常的笑容。
商海女杰 菲奥里纳
在面对戴尔、IBM这些领先者，菲奥里纳对惠普的员工说：以前我们要做到95分才推出，现在我要求他们80分时就该推出，然后慢慢改进。以前是瞄准、准备、开火，在网络时代里，瞄准了就要开火，没有时间准备。
商界智者 罗伯特戈伊苏埃塔
戈伊苏埃塔无疑将被作为20世纪创造财富的大师之一而被后人铭记。从1981年戈伊苏埃塔出任可口可乐董事长兼首席执行官到1997年秋天因肺癌并发症去世，可口可乐公司的市场价值从43亿美元增长到了1470亿美元。
世纪霸主 比尔盖茨
在湖畔中学里，盖茨迷上了一台笨拙的计算机终端。还在60年代末的西雅图，就让学生使用计算机，这是非常罕见的事实证明，它对盖茨的成长起了非常重要的作用。1998年，当盖茨的财富火箭般上窜的时候，他每天进帐最多达5000万美元。
直销之王 戴尔
12岁时小德尔就在集邮杂志上登广告做邮票生意，由此赚得了2000美元并用这笔钱购买了他自己的第一台个人电脑。这次经历让德尔认识到越过中间商做买卖的好处。16岁上中学时，迈克尔替休斯敦《邮报》拉订户，由于经营有术,他大获成功赚了1.8万美元并买了一辆宝马汽车。
卓越领袖 韦尔奇
1961年，韦尔奇加盟GE一年后，痛感公司的官僚主义体制的令人窒息，欲辞职另谋他就，年轻的上司鲁本古托夫极力挽留他，在近4个小时的说服攻势下最终使他答应留下，条件是他不受公司官僚作风的滞碍。古托夫此举为GE留下了他们历史上最伟大的领袖。
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