女性CIO如何塑造独特的IT领导力[1]。
职业规划怎么写，相信很多朋友们对这个问题很感兴趣，下面给大家介绍一下。第一部分，前言即总论；第二部分，自我分析，包括业余爱好、性格、价值观、专业技能等；
在盛产精英的IT界，女性精英似乎凤毛麟角，CIO职位的女性少之又少，一般人不会把这样的她和男性主导的IT世界联系起来。而今年，全球冷意嗖嗖，令本是稀缺的女CIO更感寒意，开始对自己的职业与走向产生迷茫。
美国IT行业协会Intellect的一份报告称，在西方国家，IT业女性雇员的比例一直呈居低不高的趋势。美国的女性IT雇员比例约为27%，挪威和德国等欧洲国家，这一数字还不到20%，英国IT行业女性雇员比例更低为16%，而且职位越高，女性雇员就越少，仅有8%的首席信息官CIO是女性，而这其中的CIO想要迈向CEO，更是时常遭遇到了玻璃天花板。
而一则调查，结果也大体相似：在对美国300家公司进行IT岗位性别调查，发现公司经理层中，男性比例为65.9%，女性为34.1%，而在CIO的职位上，男性比例约为89.4%，而女性则锐减为10.6%。
因此IT界就有做人难，做女人难，而做女CIO则更难之说。这其中有乐有苦，有成功的喜悦，有无奈的辛酸。
女CIO 何以风景独冷?
巾帼不让须眉，为何IT岗位却有如此严重性别失调？女CIO何以成稀缺资源?男女IT领导力差异在哪，真的有那么明显？
一是两性生理差异的根源与影响，造成天生的不同能力
生理差异：染色体的组合不同，是发展成男性与女性的基本原因，染色体决定男女的差异。女人的新陈代谢比男人低，骨架比男人小，红血球少，女人的血液里含较多的水，这些因素影响氧气与养分进入细胞的供应，使得女人比较容易疲倦，也更易昏倒。
思考方式差异：男女的头脑也不同。人在胎儿时便受一种化学物质影响，使得出生后，女人倾向用右脑，而右脑是掌管感觉、沟通，激发直觉的，使女人比较用感情而非逻辑。而男人则倾向用左脑，而左脑是重资料超过感觉，逻辑超过直觉。研究发现，在男性的大脑中智力中心中的灰色物质比女性多20%左右。因此科学家认为，男性在逻辑思维、钻研能力有着与生俱来的、区别于女性的优势。
成长方式差异：小时候，女孩喜欢玩些柔性平和的游戏活动，如玩娃娃、扮新娘、捉迷藏等，男孩则喜欢玩些激烈对抗性游戏活动，如玩球、比赛等。长大后，这些成长方式影响今后男女工作模式的模式，比如男人乐于竞争、抗压性强，女人则安于现状、处事谦和，这也影响男女事业成功程度。
二是社会文化因素的影响，导致男女在IT管理领导力的差异
在以男性为主导的公司文化里，因被男性主权的观念所怀疑和压抑，降低女职员工成功率，使女IT人难于担任CIO的关键职位，乃至跻身企业决策层。加上，女CIO依然摆脱不了一些传统价值观的束缚，如女人无才便是德，以德为本、修身为主等，相比男性，女IT在事业的拓展，往往有更多的困难和顾忌，影响事业的攀升。自身方面，有时来自于本人的不自信和权力欲的淡漠，使女IT人缺少上进动力。zC530.Com
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女性CIO如何塑造独特的IT领导力[2]
三是受生理、家庭因素的影响，使女IT人承载着过于沉重的心理负荷
长期以来，对于女性来说，在中国传统的男主外，女主内观念支配下，女性大多要留在家中照顾老人、抚育孩子、操持家务，即使是职业女性，在上班时也是心挂两头，这些都在很大程度上会分散她们有限的精力。因此很多女人把自己无法胜任较高挑战的工作的原因，归咎为要兼顾着家庭角色与社会角色，这是有一定道理的。
直面女性缺点，数落女CIO不足，不是重男轻女，不是厚男非女，也不是自我贬低，而是为了正视自己，解剖自己，对症下药，使现代女性尤其是女CIO能跨越自己突破自己，冲出男权的藩篱，从而有效锻造女性卓越的创造力，提升女CIO非凡的IT领导力。
女CIO如何锻造特有的管理力？
现代女IT人、女CIO如何跨越自己突破自己，冲出男权的藩篱，从而有效锻造自身卓越的管理力，提升自己的领导力，争取最大程度的领导空间，打造出一片天？
练就全面的沟通管理艺术
女CIO未来想在男人堆里闯出自己的世界来，就必须充分发挥女性善于勾通周旋、更具亲和力等优势、特点，成为一个复合型高级人才，她不仅仅是一个顶尖的技术专家，还应是一个卓越的经营大师、谈判家，更是一个优异的会计师和教育家，拿出更好的IT业绩，让同事、领导信服。因为IT一头连着技术，一头连着业务、管理，只有朝此方向靠拢，女CIO才能顺利推动信息化建设，站稳脚根，并迈向CEO。
掌控平衡工作与生活的本领
女CIO受到来自社会、家庭、自我的多重压力，需要兼顾很多方面，如何在繁忙的工作和家庭之间取得平衡点，是一道难题，也是一个重要课题。成功的女CIO人应开始懂得用自己的智慧和特长来缔造自己的优势，用适合自己的方式发挥女性的特点，用自己的长处来营造更好的上升空间，取得工作与生活的平衡，过着从容的幸福生活，这也将成为女经理人职业群体的发展趋势。
学会平衡工作与生活的本领，在夹缝中求生存，而不是仅简单地曲服传统而顾此失彼，才代表女性真正地走向了成功。
女性CIO如何塑造独特的IT领导力[4]
从专长权塑造女性IT领导力
业以技术立，人也以技术立，技术在很多时候决定一切。尤其是在技术日新月异的IT界里，女IT人要向CIO进军，女CIO要树立权威，发挥领导力，必须是某些技术方面的专家，建立深厚的专长权，而这要从不断在相关技术方面有意识地去学习充电、积累沉淀，掌握新技术，提升专业技术水准，保障专长权、领导力，做出不凡的成就来着手与塑造。
其实女CIO有更多的条件也有更多的责任去学习，否则她很容易被男性鄙视辫子短见识短以至有令不行有禁不止，而这很危险的，所以女CIO应学习学习再学习。
必须具备超常的个人品质
从事信息化工作非常艰辛和痛苦，CIO更是个高压高危的岗位，因此作为一名女IT人、女CIO必须具备超常的个人品质。其中一个关键品质，就是女IT人、女CIO要努力克服的畏难情绪，有扛起重担的决心、毅力和胆识。这点很重要。女性同男性相比，有时候还没有开始做就怕，怕学不会、怕出错、怕累，非等别人先做或自己有十分把握不可，表现出来就是动手能力比较差，这是一个来自于女性自身的较大障碍。
因此要在IT男人堆中脱颖而出，女CIO就要付出比男性更多的压力与心血，必须具备超常同类的个人品质，包括坚忍不拔的毅力、顽强的工作作风、吃苦耐劳的精神等，劳其筋骨，饿其体肤，方能完成大任。想当CIO，就得准备这样干！
信息化的特殊发展路径造产生了特殊的需求，女性也因此得以涌现出来展示自己独特的魅力、作用，这应该说是时代赋予女性的一项伟大使命，希望女CIO们调整自己的心态，以一种积极向上的心理去面对人生，迎接挑战，并积极打破生活和工作的樊篱，有效锻造自身卓越的管理力，撑起自己的一片天地来。
如何塑造超凡领导力？
职业规划就是对职业生涯乃至人生进行持续的系统的计划的过程。一个完整的职业规划由职业定位、目标设定和通道设计三个要素构成。
历史上很多颇具实力的领导者被认为是有魅力的。然而，对于非凡的领导力是后天塑造还是与生俱来的以及是否具有非凡领导力的领导们确实有才能却争议颇多。历史上很多颇具实力的领导者被认为是有魅力的。然而，对于非凡的领导力是后天塑造还是与生俱来的以及是否具有非凡领导力的领导们确实有才能却争议颇多。就在不久之前，人们为马丁路德金举行了庆祝，作为庆祝活动的一部分，我接受了采访。在接受采访过程中被提及最多的就是关于领导才能的问题。
问题：马丁路德金，甘地和温斯顿丘吉尔都被公认为是精力充沛，具有非凡的领导力以及感召力的领导。到底是什么特殊的性格及品质使马丁路德金这样的人能够领导及鼓舞如此多的人？
具有感召力的领导必须是熟练地交际者他们不仅口才雄辩而且能够深刻并且带有感情的与其追随者进行交流。他们能够很好的表达自身具有吸引力的眼光，同时能够引起追随者强烈的共鸣。
问题：非凡的领导力是天生的吗？你认为大部分的领导，政客以及鼓舞人心的人物有非凡的领导力吗？是那种特殊的品质使他们变得杰出吗？
事实上，非凡的领导力是一种过程-这是由魅力型领导的品质，追随者及他们对领导的需要和支持，以及需要魅力型领导的形势-如需要改变或危急关头等因素相互作用形成的。但是谈到领导者的魅力品质，关键要看他们怎样与其追随者交流以及他们能否获得支持者的信任，影响及劝说他们去追随。
大部分的政客，尤其是从国家背景来说，都提高了有效交际的能力-如进行演说以及通过潜在的捐赠人和支持者来感召所有人等等。很多老练的政客都有许多个人魅力。
问题：你认为每位领导人应该拥有的几个重要品质是什么？
我认为非凡领导人中有一类最能体现他们的卓越才能，那就是变革型领导，这已经得到了研究的证实。你可以认为变革型领导的魅力超乎寻常，因为变革型领导身上拥有的品质中，有两种很有魅力。它们是：
理想化影响，作为第一种品质，即在追随者面前领导人能够保持积极乐观（有道德）的能力。变革型领导通常言行一致，并且总是与追随者站在第一线（想想马丁路德金），他们甚至会与追随者一起作出牺牲。在商业方面，魅力型或者变革型领导通常作为其公司或者运动的形象（想想史蒂夫乔布斯吧）。
鼓舞人心的动机是变革型领导的第二个品质，魅力型领导也是如此：他们能够鼓舞与激励追随者很好的完成他们的使命，使他们忠诚于组织或者事业。
变革型领导的另外两个品质是：智力刺激：激发追随者的创造力并且培养他们创造性思考的能力；考虑周到：时刻追踪追随者的感受以及发展需要。
变革型领导很有感召力，但是他们在领导高水平的团体，不断提高自身领导能力，以及帮助团体或组织改变和创新方面很出色。
问题：什么行为或性格会阻碍一位领导者或者政客的事业，或者阻挡他们取得成功的道路?
傲慢，对追随者和选民缺乏关怀或者反馈是阻碍领导人的最大弱点。我们已经见证过政客和首席执行官的傲慢了。他们认为自己凌驾于法律之上并且做一些违背道德的事，这些都会使他们走上末路。通常，领导人更需要取得成功，并且从错误与挫折中学习。
问题：你认为领导是天生还是后天培养的？
这个问题不需要争取我的意见，因为这个问题已经被研究过了。据理查德阿威及其同事的两个研究估计，大约三分之二的领导是后天培养的，另外的三分之一是天生的。尽管这样，如果我们把大部分的领导看做具备高超的技巧和能力-他们具备沟通，决策，以及解决问题的能力等，这项研究还是很有意义的。当然这些要花时间去培养。
这个问题对领导人来说会有广泛的内涵，因为如果所有领导人（或者说大部分）是天生的，那么我们就应该致力于确定和挑选领导人，而且我们要把时间浪费在开展领导人发展规划上。但是，这个研究表明在发展领导人方面投入资源是有意义的，最近这些项目的荟萃分析也表明，总的来说，他们努力工作并且取得了积极的成效。
为什么你没有领导力
每个团队都有一个领导人，他的功能十分之强大，他十分了解团队里每个成员的长处和短处，有任务下来的时候，他可以很好的分配工作，从而更快速的完成任务，带领大家走向一片光明，但是，你有没有想过，有一天我能不能也成为这样的人呢？
1. 首先阻碍你成为领导人的障碍是过于“脚踏实地”
出人头地、做得更好、努力工作的欲望淹没了你思考的渴望。因此，你在学习的第一阶梯上就停滞不前了。你一直疲于奔命、鞠躬尽瘁，以至于没有时间思考未来。而你的公司却忙于提升销售业绩，以至于没有时间规划前景。你手头上要做的事情太多了，不可能有时间静下心来思考。
2. 第二个阻止你在学习的阶梯上攀登的因素是你把自己看成是“凡夫俗子”
对自己的能力评价过低，总是想着花钱找个“能人”帮助自己度过难关。岂不知你的守护神并没有为你准备这样的“能人”等待你的召唤。期待“能人”只能让你原地踏步，成为“温水中的青蛙”。
3. 第三是你做任何事情都浅尝辄止，一件未毕，一件又起，总是不能善始善终
考验之路没有坚定你的意志，反而迷乱了你的心智。纷扰杂乱的活动和经历分散了你对领导职能的追求和目标的专注。你总是忙于一件事又忙于一件事，一个新项目接着又一个新项目，殊不知时间却在静静地流逝。
4. 第四个阻碍你成为领导人的是冒险只是为了寻求刺激
你总是设法去吸引每个人的目光，你的生活就像一出戏剧，而你却成了悲剧的主角而不是凯旋的英雄。而你以及你的组织却迷失了自我，却又未能及时地发现全新的自我。
5. 你妄想保持现状
因而墨守成规，靠一成不变来避免可能发生的冲突和矛盾，面对变化你犹豫不决。你用分而治之来代替与那些持不同见解者的联合，用分治代替团队。你把所有与你的价值观念不吻合的行为都认定为旁门左道、不合时宜而予以否定。
6. 第六个障碍则是由于你游走江湖，思想过于开阔而导致思维混乱、优柔寡断
不同的观点、问题以及机会都拧成一团乱麻，既杂乱又混沌，理不出头绪，找不到方向。
7. 最后一个障碍是你认为自己找到了所有问题的答案
没有人能够提出更好的答案。其他选择都令人你怀疑，不太可靠，甚至充满危险。这种做法扼杀了一切的可能性，助长了你的无知与自大，有百害而无一利。
8.缺乏目标
没有及时转型成为领导人，你从此就失去了人生目标，也就失去了生活的方向。你的一切活动将会丧失其内在的价值。生命从此变得空虚乏味，你唯一的目的就是活着。
9.失去意义
你的行为从此将丧失一切意义。因为你对自己不可能提出任何要求，你也缺乏一个坚实的基础。你不会尊重别人的工作，因为你连自己的工作都不尊重。你的空气中弥漫着腐朽的味道，生存环境将持续恶化。一切都将开始衰退。当然，你已经不在乎这一切。
10.没有计划
要针对什么目标来制定计划呢？为短暂的下一个瞬间来制定计划似乎多此一举。当你没有一个可以预见的未来，当混乱不可避免的来临，又有什么必要来制定计划呢？一切都将变得毫无意义，包括计划。
11.缺乏动力
从此失去了上升的动力。就像瞎驴推磨，原地打转，永远走不出磨道。在原地挖一个坑，再把它填好，你的努力不能让你跨上任何一级新的台阶。
12.没有优先次序
当你没有一个明确的目标，那么用什么来对各项任务进行区分呢？当一切都杂乱无章、缺乏计划，你又如何安排优先次序？当你失去了前进的动力，又有什么必要来安排优先次序？
13.缺乏自豪感
当你内心感到倦怠乏力，你再也不会拥有原来的那份自豪。从此，你再也不会费尽心思去保持高昂的精神面貌和维持良好的人际关系。当你丧失了生活的目标和前进的动力，表面文章做得再漂亮也是徒劳无功。
14.不再勤勉
当你感到没有什么特别的事情要做，婉言推脱就成了家常便饭。如果今天和明天没有什么区别，那还有什么着急的呢？如果做任何事情都提不起精神来，那你就只好什么都不做。
领导力：没有人看着，也做对的事
职业规划就是对职业生涯乃至人生进行持续的系统的计划的过程。一个完整的职业规划由职业定位、目标设定和通道设计三个要素构成。
愿意侍奉他人，愿意承担责任，不管是我这样的人在当领导，还是别的人在当领导，他们都做他们该做的事，"领导力，就是在没有别人看着，也一样做对的事。”过去参加过一次项目管理的会议，主持的人笑着说，他应该最擅长项目管理，因为他在家排行第二，总是inthemiddleofeverything.我在家是老小，上面有哥哥姐姐，凡事不用多操心，所以我是一个最不大适合当头的人。我在俄克拉荷马的时候，单位领导招聘，我都没有去参加，一来我自认为没有什么领导魅力，二来我想少去开点会，留些精力，多写写文章出出书什么的，我总认为这些才是正事，其他都是浮云，充其量只是谋生手段。
后来德州的单位找我做Director职位。面试的时候，招聘小组的人问我如何领导。我当时并没有搬家的强烈冲动，但是碍于情面，觉得不来不好。便说这是我的弱点，我不善于领导，也不喜欢管人。真逼我找一套说辞，只能说我信奉无为而治。这是面试的自杀行为，目的是给自己一个台阶，他人一个交代，免得跑去做得累，不开心，还要伤筋动骨全家拔寨出发。（果然，因为失去了朋友圈子，我两个孩子在此后的几乎半年内，几乎一直在怪罪我。）
真是有心栽花花不开，无意插柳柳成行。也不知道我的话究竟哪里说对了，后来他们还是决定要我。我在电话里跟招聘委员会的人说，你肯定吗？我可说了，管理是我的弱项。后来联络再三，说了几次你肯定我是你们要找的人吗？对方的立场没有松动。这事实在活见鬼。
为什么有这些顾虑？我在美国呆过多年，多多少少也做项目管过人，也非一纸空白，但我通过不同渠道了解到，新单位的下属水平不在我之下，在单位口碑都不错，其中一个学历还比我高，过去自己做过Director,在学校的移动学习红火的时候，他成天风风火火在全国各地到处演讲，口才很棒。兄弟的英语都不是母语。大家文化也不大相同，我拿什么镇住他们，难道是靠文学翻译吗？
快一年过去了，我发现我过虑了，工作虽复杂，关系倒简单。部门同事对我非常尊重，什么事情主动来跟我讲，帮我熟悉环境，丝毫没有给自己留一手，到时候给我难堪的感觉。我一来的时候，不巧我们这一块事情特多，我根本没有个适应期，基本上一来就应对非常复杂的局面，他们说我是对着消防龙头在喝水（意思是短时间要消化大量信息），他们处处帮忙，事情该揽则揽，从未有让我难堪的时候。比如有老师来找他们，他们去拜访，他们也让我一起去，好让我尽快熟悉环境，而非制造信息不透明，让我云里雾里。
圣诞节的时候，头跑过来说，我们真幸运你来了。你这两个同事在你手下干得都快乐。你是用什么办法的？我哑口无言。我不知道我用了什么办法，只晓得我们几个人成了哥们，一有事情都一起商量。事实上我觉得他们对我的扶持，远远大于我的所谓领导。当然，我也很尊重他们。我相信《驱动力》（Drive)一书里说的，激发人的内在动力，靠的是给人目标，自治和掌握（purpose,autonomyandmastery),没有必要盯在人背后看着别人的一举一动。这套信念在多大程度上落实为我的行为，我说不好。
更大程度上是我这两个同事素质很高，我们一起同事才如此开心。例如，后来我发现，其中一位同事也申请过我现在的职位，但是有意思的是，后来要的是我。他就非常优雅地接受了这个现实，扶持我做我们这个团队所做的任何事。从这里我也深刻地了解到美国领导力的一个奥秘。起先事情未曾明朗的时候，大家都可以尽力去争，一旦有了秩序，他们便一是一二是二，很少在背后搞鬼。所谓民主，也正是这么回事，你先可以在议会吵作一团，一旦投票结束，水落石出，议案成了法律，大家就老老实实去服从，直到出现修正案或者新的法律为止。我们中国不一样，不要说领导下属之间有谁不服谁的问题，就是夫妻之间，也往往是谁也不买谁的账。中文关系两个字，是真正变成了英文的词（guanxi),因为说到关系，我们实在是复杂去了。为什么复杂？因为隐含的揣测的两面的因素太多了，简单不起来。
美国虽然从幼儿园就开始宣扬领导力（leadershipskills),但是与之相对的做下属的素养也不错。这种素养，可能来自基督教所说的门徒（discipleship）素养，追随者素养（followership)。甚至说强调领导力训练有一大好处，其实是让一部人早早接触领导力，发现自己去带领众人的可能性不大，死心了，最终踏踏实实辅佐他人，也借此实现了个人价值。其实道理也是这样。而今谁还记得阿斗做过什么，可是丞相诸葛亮，谁人不知？人无德无能非要霸占领导位置，结果会让自己让他人都很累。
还有，领导力不是霸气，是使唤他人，而是担当（accountability),有事情的时候，不去做缩头乌龟，甚至去为下属去担当错误，把功劳送给下属。和上述做领导的领导力不同的是，这类广义的领导力，不拘何人，都是可以有的。这种能力有先天也有后天的。它可以训练出来。它可以和人的排行、年龄、性别毫无关系。比如按照数据统计，我估计大部分家庭年龄大的最负责，但具体说来，则事在人为，有时候担当责任的反而是年龄更小的人。
这种广义的领导力也和职位无关。前几天，领导安排我们部门一个新的项目，我同事D就说，这事情好像跟我技能组合最配，让我来负责吧。我痛快答应了。这就是一种有趣的悖论，领导安排给他的事，他能尽职尽责去完成。可是从来不去等他人来安排，因为自己是下属，就处处被动，该主动请缨的时候他自会担当。
虽然我是小头目，但是我倒是在他们身上看到了真正的领导力，他们愿意侍奉他人，愿意承担责任，不管是我这样的人在当领导，还是别的人在当领导，他们都做他们该做的事。前几天，我在儿子学校的墙壁上看到一句标语：领导力，就是在没有别人看着，也一样做对的事。(Leadershipisdoingtherightthingevenwhennooneiswatching.)
或许这才是领导的真谛。如果嫌领导一词扎眼，把领导力换成素质，我看这话也完全正确。
在职场上如何提升自己的领导能力，领导力这个因素很关键！
在职场上，我们都是在从最低级的做起，没当听到领导的责骂，恨不得自己也能早点坐上他的位置。有人去买书学习、有人去花钱在线辅导，目的都想进步来提升自己的职场综合能力。但是在职场混的时间久了，慢慢的也体会到了领导其实也并非那么的简单，除了基本的技能以为，还需要掌握一系列的战略问题。去而其中一个关键的因素就是“领导力”，“领导力”......这个词让人联想起董事会的愿景，正在实施的战略以及即将取得成果的重大想法。那么，许多领导者的现实是非常平凡的，因为他们发现自己缺乏时间把重点放在更大的图景和机会上。
在职场上如何提升自己的领导能力，领导力这个因素很关键！
在我们与许多国家领导人合作过的过程中，我们自己最初的谈话探讨了什么妨碍他们可以成为一个更具战略性的领导者，从事更大的机会或问题，以及履行其管理者对他们的期望。他们对于经常期望就是我们的工作人员共同进行努力，让他们在高层面上已经成为学生更好的领导者 - 更好的影响者，更具战略性的等等。虽然没有这些数据都是具有非常重要的特征，但为了能够达到教学目标，通常需要提供一些社会基本和战术要素首先要解决。
我们发现，三个简单的行动可以释放关键的工作场所空间，使领导者能够进入更有效的领导。
1、授权
看上去是不是觉得特别的简单，对吧？对于一些领导者来说，他们所需要的仅仅是简单的提醒，让他们退后一步，为合适的团队成员确定适当的工作。对于许多其他领导者来说，授权不仅仅是将工作分配给适当的人员。对于这些领导者来说，代表团是关于更深层次的问题，比如放任和相信他人处理需要做的事情。焕然一新，有效的授权需要明确的方向 - 需要完成的任务，需要完成的时间以及完成任务的参数。结果：委派给你你需要战略的时间，支持你的团队，与同伴合作伙伴，推动更广泛的议程。
2、主动沟通
通过学生积极进行沟通和更新您身边的重要经济利益以及相关方（即您的经理，同事，团队，客户）来巩固沟通，从而可以节省时间。我们发展建议每周更新一次关键技术主题。
更新内容应包括现状、正在采取的行动和交付成果的时间安排。 这里的重要部分是提供足够的信息，以避免耗时的后续电子邮件和更新会议。
3、聘用合适的人员
许多处于职业生涯早期阶段的领导者都会雇用可以指导和指导的人员。这是领先的有益和宝贵的作用。然而，作为一名正在获得资历的领导者，重点应该放在招聘能够进入并优秀的人。从“招聘到导师”转到“招聘加速”。
作为招聘合适人选的一个警告，很多情况下会阻止招揽新人。如果是这样，为当前的团队成员创造机会。创造机会超出了授权范围，因为您正在创造新的机会或环境，让正确的团队成员接受新的挑战。
这三个战术问题的解决，能使您更加专注具有战略性的职场领导层面。
CIO如何跨越职场的两道坎[1]
信息化带动工业化的口号，企业信息化一度被摆到很高的地位，CIO看似风光、稀奇，然而我国企业很少有真正意义上的CIO,信息中心对许多信息主任CIO而言，是尴尬中心,要不是挂名虚职，要不就是主要从事硬件、网络的维护，管理公司内部数量庞大的硬件和网络设备。国内CIO并没有多大发言权，没有表决权，他们难于参加公司中层经理会，也参加不了公司高层行政委员会，即便有，也只在急用时作临时嘉宾.
另一方面，经常是CIO努力灌输信息化，但是业务部门却是冷眼旁观，IT与业务难于互动融合，最终互为结怨，CIO两面不是人。这是另一种CIO经常面临的尴尬境地，而处夹缝中的CIO少不了要遭受这样的夹板气.
于是CIO经常无奈自比或被比为鸡肋--食之无味，弃之可惜。而一旦信息化项目实施失败或不理想，这些CIO便难脱干系，其压力何其大！
CIO何以类如鸡肋?
信息化工程是一把手工程,但是其实信息化在许多企业领导者眼里并非象党政机关中指定要完成的电子政务，更非立竿见影的盈利性经营项目投资，成本高风险大成效小，经常能缓就缓能拖就拖，因此施之于CIO上的关心、重视与扶持就大都停留于表面。这是其一。
其二，必须从CIO自身找原因，自我解剖，自找差距。目前国内CIO技术单一，专业化程度过强，业务面窄，知识老化快，沟通协调能力不足，项目执行能力更是薄弱。一些CIO不能站在企业的角度为企业正确选择软硬设施，造成选型失误，使信息化难于走得更远。再者，国内不少CIO管理创新的胆识不足，缺乏战略眼光，难于做出战略性的思考和规划，只是对管理现状进行简单移植，IT技术推动管理进步、业务成长不免落空。这些是目前国内企业CIO的通病。
其三，实施单位诸如基础管理差、组织架构混乱、企业股权调整、管理机制变化、人员文化素质低、上下重视程度不够、积极性不高以及企业战略不清晰、业务战略不支持公司总体战略等复杂多变的内外环境也使CIO举步维艰、执行难度大，难有作为，碌碌无事居多。
总之，难以证明IT的价值、难以看到IT给企业带来利润增长是经常困扰CIO的问题，也是CIO常自觉鸡肋之味或时闻鸡肋之说的主要原因。
CIO如何摆脱鸡肋?
制度保证充分授权。企业领导不应仅在口头重视，在组织机构上应明确CIO的责权利，建立起有效运作的信息化治理结构及机制，确立CIO领导地位树立CIO权威。同时参考国外先进做法，国内CIO也应与CEO、CFO一样列席企业重要会议，参与企业的经营决策。
强化CIO自身综合竞争力。市场瞬息万变技术日新月异，CIO必须是既知IT又会管理且懂业务的复合型人才。CIO需要拥有综合性的知识框架，不断进行业务培训和知识更新，保持对新技术的求知欲、占有率，同时CIO应是技术专家，也是业务专家,能熟悉企业走向电子信息时代的经营与管理，将IT信息系统与企业经营发展充分结合，搭建最适合经营管理、信息畅通的软硬系统，使企业为此建立强大竞争力。
再者，工作重心要从技术导向向关系导向转变，从立足于IT知识库转向立足于业务知识库，熟练协调与IT相关的各部门尤其是与CEO的关系，以确保信息化充分执行、系统顺利流转，使技术工作与公司的商业利益保持一致，完成公司信息化战略目标。
IT价值的明示化凸显IT利益。为何投入巨资的信息化，却看不到业务扩大利润增长？一个重要原因就是CIO没让IT重要价值的披露做到日常化、明朗化，没让企业知道IT的重大价值。因此CIO应尽快建立IT单位成本参考指标，不断优化IT组织的产品和服务方案，向高层展示IT作为全面的业务架构的一部分，正在不断创造着价值，开辟一个企业利润新增长点，凸显出无限的潜力与作用。
职业女性如何塑造个人形象
职业规划就是对职业生涯乃至人生进行持续的系统的计划的过程。一个完整的职业规划由职业定位、目标设定和通道设计三个要素构成。
当今社会，女性在职场中扮演越来越重要的作用，作为职业女性的你，你懂得如何塑造自己的形象吗？下面就介绍塑造个人形象的几种方式：一、外表的塑造－商务着装礼仪
相信很多OL都收到过这样的请柬，上面要求请着正装或请着晚礼服出席。特别是进入社交季之后，那么怎么穿，你才不会成为派对上的另类或不合时宜者呢？
二、形体礼仪－站姿、坐姿、行姿
女性上班族要予人内外皆美的印象，不注意下面这些小节可不行：打情骂俏--无论是通过电话对话抑或是与相恋同事在办公室公然谈情，莺声笑语都会影响旁边的同事工作，即使你的工作再出色，在形象方面也会大打折扣。
三、动作语礼仪－握手礼、手势语、拱手与鞠躬礼
进行介绍的正确做法是将级别低的人介绍给级别高的人。例如，如果你的首席执行官是琼斯女士，而你要将一位叫做简史密斯的行政助理介绍给她，正确的方法是琼士女士，我想介绍您认识简史密斯。如果你在进行介绍时忘记了别人的名字，不要惊慌失措。你可以这样继续进行介绍，对不起，我一下想不起您的名字了。与进行弥补性的介绍相比，不进行介绍是更大的失礼。
四、内在的修炼－专业素养及态度
职业礼仪的培养应该是内外兼修的。古语说得好：腹有诗书气自华。内在修养的提炼是提高职业礼仪的最根本的源泉。工作时注意自己的仪态，不仅是自我尊重和尊重他人的表现，也能反映出长城员工的工作态度和精神风貌。
后CIO人如何规划自己的职业生涯[1]
相对于正在人生发展道路上不断攀爬的初级CIO(首席信息官)或准CIO，那些已经度过初始职业摸索期，进入职业生涯稳定期的CIO我们姑且将其称为后CIO人。这些后CIO人大都处于40-55岁(毕竟国内不少CIO吃的还是青春饭)，职业生涯已经接近最后一站，该怎样规划好这段生涯?
IT人有四个职业发展阶段：1.探索阶段：20~25岁之间;2.确立阶段：25~40岁之间，这一阶段是大多数人工作周期中的核心部分。3.维持阶段：40~55岁;4.下降阶段：55岁以上，退休临近的时候。处在不同职业发展阶段的人，应该考虑不同的事情。
相对于正在人生发展道路上不断攀爬的初级CIO或准CIO，那些已经度过初始职业摸索期，进入职业生涯稳定期的CIO我们姑且将其称为后CIO人。这些后CIO人大都处于40~55岁，职业生涯已经接近最后一站，该怎样规划好这段生涯呢?
后CIO人的种种状态
纵观后CIO人，一部分人因把握好这其中的转折，而令自己人生规划继续拓展，稳步踏进，突破职业天花板，成功迈向CEO、CFO、COO。然而，更多人则因各种原因而步入误区，如对新职业判断失误，自己个性与公司长远目标格格不入，无法适应遽变，从而使职业生涯晚节不保。
有些CIO遭遇薪资封顶，保持了权位，但职业价值却处于下跌状态;有些CIO面对日益陈旧老化的网络设备以及业务部门的冷眼旁观，少不了遭受夹板气，壮志难酬;有些CIO虽劳苦功高，但因技术老化，精力不济，最后沦落到鸟尽弓藏、兔死狗烹;有些CIO虽然对目前职业状况基本满意，但是不能确定下一阶段该如何进一步发展，在犹豫间陷入职业停滞。
据调查统计，目前国内的CIO平均任期3-4年。圈内人开玩笑说，CIO有两层含义：一是首席信息官，一是CareerIsOver(职业生涯已经结束)。也有CIO45岁就可退休之说。
40岁对CIO是个坎，过了这个年纪，技术生涯即告终结，开始面临职业转型，面临为某种长远目标或个人理想去放弃已拥有的东西，如何利用前半生所积累的经验、人脉、知识、资本去实现自己另一个新天地?CIO们在40岁之后重新规划自己的职业生涯是很有其必要的，必须冒着一定的风险与压力，勇敢地为自己人生最后的职业生涯做出新的战略规划。
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